Что такое бюджет организации

Бюджетирование представляет управленческий инструмент распределения и контроль использования ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса.

Бюджетирование включает планирование, подготовку и контроль исполнения бюджетов, охватывающих все процессы внутри предприятия. Бюджеты составляются на определенные периоды и являются выражением финансовых планов с учетом текущих и перспективных целей и задач предприятия. Общий бюджет предприятия составляется из многочисленных бюджетов отделов и подотделов.

Цель бюджетирования – сформировать методику планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности на основе прогнозирования будущего развития и составления бюджетов.

Принципы бюджетирования

Принципы бюджетирования:

1. Принцип согласования
2. Принцип приоритетности
3. Принцип причинности
4. Принцип ответственности
5. Принцип постоянства

Три главных правила планирования бюджета компании

Характеристика принципов бюджетирования приведена в таблице.

5 принципов бюджетирования

Бюджет создается в результате совместных усилий работников финансовых служб, ответственных за составление всей системы бюджетов, за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за деятельность подразделения.

Бюджетирование является основой для делегирования задач и ответственности за их выполнение при одновременной формализации целей предприятия. Достижение поставленных целей на основе бюджетирования является критерием оценки работы предприятия.

Как показатели бюджета, так и его выполнение должны уточняться в течение бюджетного периода. Разработка бюджетов только тогда будет успешной, когда она базируется на хорошо разработанной и должным образом поддерживающейся системе учета затрат.

Из этого следует, что бюджеты должны касаться только тех лиц, которые должны их выполнять. Нередко системы учета и бюджетирования не согласованы и подразделению планируются расходы, вытекающие из действующей системы учета. Бюджеты должны составляться на базе того, на что делятся расходы, а не на основании того, как они распределены в конечном итоге в целях учета.

Ответственность за составление и исполнение бюджета должна быть возложена на одно лицо, которое устанавливает для всего предприятия процедуру составления сводного бюджета, координирует и соединяет в единый сводный бюджет бюджеты подразделений и служб. Чаще всего ответственность за составление и исполнение бюджета возлагается на финансового директора компании.

Бюджеты могут быть многовариантными и основанными на твердых цифрах объемов деятельности. Твердые цифры объемов применяются тогда, когда нет ограничений по сбыту. Если же такие ограничения существуют, годовой бюджет может рассчитываться для различных сценариев: благоприятного (оптимистического), наиболее вероятного (среднего) и неблагоприятного (пессимистического).

Как грамотно сформировать бюджет доходов и расходов

Процесс бюджетирования

Этапы процесса бюджетирования на предприятии:

• разработка проекта сводного бюджета;
• утверждение проекта бюджета и включение его в структуру бизнес-плана предприятия;
• исполнение бюджета и анализ исполнения бюджета, выявление отклонений и анализ причин;
• принятие управленческих решений.

В рамках процесса бюджетирования важное место отводится разработке платежного календаря, который позволяет сформировать информацию о движении денежных средств предприятия. Сюда же относится анализ поступлений и неплатежей, расчет финансовых потребностей и определение свободных денежных средств предприятия.

Платежный календарь составляется на месяц с подекадной разбивкой. Реже встречается разбивка на пятидневки и 15 дней.

Важнейшей функцией финансово-экономической службы предприятия в системе планирования является контроль исполнения выданных поручений, представление полученной в результате расчета бюджета информации и подготовка бюджетных документов на бюджетные слушания.

Поскольку процесс бюджетирования представляет собой замкнутый цикл, он содержит все функции управления (планирование, мотивация, контроль, анализ) которые реализуются в виде:

• составления бюджетов;
• согласования и утверждения бюджетов;
• исполнения и контроля;
• анализа отклонений;
• принятия управленческих решений;
• корректировки для последующего бюджета.

В процессе реализации бюджетирования выполняется ряд производственных задач:

• планирование основных направлений деятельности (в том числе в разрезе структурных подразделений);
• планирование доходов и расходов;
• планирование приобретения и реализации основных средств;
• планирование обязательств и собственных средств;
• планирование использования материальных и людских ресурсов;
• подготовка прогнозной финансовой отчетности;
• контроль исполнения бюджета;
• анализ возможных изменений финансового состояния.

Система бюджетирования

Для повышения эффективности внутренней финансовой дисциплины, вне зависимости от масштабов организации, система бюджетирования организуется на основе целостной модели, которая охватывает все внутренние процессы в организации.

В соответствии с этим, предприятия используют следующую схему составления бюджета, которая включает в себя все основные этапы структурного бюджетирования:

1. Анализ корпоративной информации и информации о внешнем окружении.
2. Формулировка исчислимых корпоративных целей предприятия.
3. Утверждение и публикация системы мотивации персонала.
4. Планирование бюджетов по организационной и финансовой структуре предприятия.
5. Согласование и утверждение составляющих бюджета предприятия.
6. Исполнение бюджета и учет фактического исполнения.
7. Контроль за исполнением бюджета.
8. Принятие решений о перепланировании бюджетов.

Система бюджетирования опирается на методы оперативного финансового планирования в части определения будущих доходов и расходов. Основным инструментом в данном случае выступает платежный календарь или финансовый план доходов и расходов.

Построение системы бюджетирования включает в себя пять этапов:

1. Постановка цели.
2. Определение концепции бюджетирования.
3. Методологическая разработка.
4. Непосредственное внедрение системы бюджетирования.
5. Текущая эксплуатация.

Первые два этапа, фактически, являются следствием принятия решения о необходимости системы бюджетирования для предприятия. Данные этапы полностью реализуются высшим управляющим органом организации. Методологическая разработка включает разработку основных положений по системе бюджетирования и документальное закрепление этих положений, обязательных для исполнения всеми подразделениями. Внедрение системы бюджетирования представляет собой включение ее в систему финансового планирования предприятия, в зависимости от выбранной концепции бюджетирования. Текущая эксплуатация подразумевает непосредственное использование системы бюджетирования, а не формальное регламентирование ее наличия на предприятии.

На каждом из данных этапов предприятие сталкивается со специфическими угрозами, способными существенно снизить эффективность системы бюджетирования. На первых двух этапах существует одна серьезная угроза: отсутствие осознания необходимости внедрения системы бюджетирования у руководства и непродуманный выбор концепции бюджетирования.

В рамках методологической разработки положений по системе бюджетирования можно выделить следующие угрозы:

1. Уход руководителей от процедур, связанных с разработкой методологических принципов внедрения системы бюджетирования.
2. Изобретение собственных форматов бюджетов, планов или иных инструментов системы бюджетирования.
3. Включение в систему бюджетирования как можно большего числа показателей и коэффициентов.
4. Отсутствие регламентированных процедур в системе бюджетирования.

В средних и крупных предприятиях представляется целесообразным использование дихотомической системы: бюджеты подразделений и совокупные бюджеты. В соответствии с этим необходима разработка единой классификации затрат, которая будет идентична для всех подразделений, на основе которой формируются совокупные бюджеты.

Непосредственное внедрение системы бюджетирования основано на использовании автоматизированных программных продуктов. В этой связи наиболее существенной угрозой эффективности системы бюджетирования выступает приобретение или разработка программного комплекса до завершения методологической разработки системы бюджетирования, что может привести к недостаточному или избыточному функционалу автоматизированной системы бюджетирования, либо к полному отсутствию необходимого функционала.

В рамках текущей эксплуатации необходимо предупреждение таких угроз, как, например, отсутствие взаимосвязи финансового планирования и бюджетирования и несоблюдение регламентированных процедур.

Финансовое управление и бюджетирование

Общая схема финансовых потоков, на основе которой организуется система бюджетирования отражена на схеме:

Общая схема финансовых потоков в системе бюджетирования

Система бюджетирования должна охватить финансовые потоки всех подразделений предприятия. Следует учитывать, что их упрощенное представление приводит к невозможности:

• оперативно сводить разрозненную финансовую информацию воедино;
• определять влияние центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.

Всего возможно два варианта выделения центров формирования доходов и затрат (ЦФДЗ) в организации:

1. Центрами формирования доходов и затрат выступают подразделения организации, соответствующие отдельным направлениям основной деятельности данной организации.
2. Центры формирования доходов и затрат – это самостоятельные бизнес-единицы организации (включая обособленные филиалы).

В любом случае, сведение финансовой информацией в соответствии с действующей структурой управления должна выполнять финансовая служба.

Организация системы бюджетирования для повышения эффективности финансовой деятельности в силу своей гибкости является эффективным инструментом интенсификации финансовой деятельности. Бюджетирование и информационное обеспечение управления финансовыми ресурсами на его основе получают все большее распространение в предпринимательской среде, поскольку соответствуют современным реалиям. Следует учесть, что данный подход предполагает скоординированные действия по его внедрению и подразумевает определенный способ достижения целей предприятия.

Организация бюджетирования на предприятии осуществляется в рамках 4 крупных блоков управленческих действий:

1. Перестройка механизма управления финансами с учетом требований эффективного финансового управления.
2. Организация работы финансовой службы таким образом, чтобы получать оперативную и достоверную информацию по объектам финансового управления и финансовым потокам.
3. Проработка системы финансовых потоков с разделением по бизнес-направлениям.
4. Распределение центров формирования доходов и затрат в соответствии с их экономической направленностью и местом внутри предприятия, т.е. обеспечить оперативное поступление и обобщение необходимой финансовой информации для финансовой службы.

В соответствии с этим организация бюджетирования осуществляется на основе модели информационного обеспечения управления финансовыми ресурсами. Результатом является формирование оперативной и достоверной информации по объектам финансового управления и финансовым потокам на основе синтеза бухгалтерской, производственной, коммерческой, финансовой и прочей информации, имеющей отношение к финансовому управлению.

Модель информационного обеспечения системы бюджетирования

В соответствии с данной моделью финансовая служба аккумулирует всю имеющуюся информацию, которая имеет отношение к принятию решений по управлению финансовыми ресурсами, обрабатывает ее и в оперативном режиме представляет сводную информацию собственнику холдинга в виде отчетов, аналитических записок и т.п. При этом руководство предприятия имеет возможность в любой момент времени оценить, каким образом расходуются имеющиеся финансовые ресурсы, за счет каких источников обеспечиваются поступления, а также прогноз поступлений и расходований средств на будущие периоды.

Вместе с тем, помимо прямых указаний и распоряжений относительно расходования финансовых ресурсов, руководство предприятия имеет возможность централизованно принимать решения по нормам, суммам и направлениям оттока денежных активов. За счет создания финансового центра, принимаемые решения не реализуются по распределенной схеме. Вместо этого за счет концентрации всех финансовых полномочий в рамках финансовой службы представляется возможным повышение эффективности принятия и реализации решений, связанных с расходованием средств, при условии сосредоточения финансового управления становится возможной целевая реализация принимаемых решений в отношении всех значимых финансово-экономических и хозяйственных операций. Это также позволит, не меняя практику централизованного принятия решений относительно расходования финансовых ресурсов, повысить эффективность финансового управления.

Для организации бюджетирования необходимо структурировать систему финансовых потоков в соответствии с бизнес-направлениями предприятия. Распределение центров формирования доходов и затрат можно обеспечить по их экономической направленности. В результате система финансовых потоков будет иметь вид концентрированных блоков

Финансовые потоки в системе бюджетирования

Такая система финансовых потоков, определяемая бизнес-направлениями, позволяет укрупнить структуру центров формирования доходов и затрат без снижения степени детализации данных. При этом, построение системы бюджетирования является органичным продолжением развития системы управленческого учета. Такой подход используется в российских крупных корпорациях, включающих разноплановые экономические единицы.

Следует учесть, что в долгосрочной перспективе роста такой подход позволит без серьезных структурных изменений осуществить модернизацию системы управления за счет выделения в структуре службы для выполнения административно-управленческих функций, учетной и планово-экономической работы, функций финансового управления и обеспечения общехозяйственных работы.

В рамках финансового управления бюджетирование является основой для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Оно является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которых предприятие желает достичь. Эти цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы. Достижение их на основе бюджетирования является критерием оценки выполненной работы.

Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования. Неопределенность внешнего окружения может вызывать искушение утверждать о невозможности составления бюджетов на будущие периоды. Однако здесь все как раз наоборот: если существует стабильное окружение, то и не существует потребности в бюджетах. Бюджетирование в данном случае – простой перенос фактических данных в будущие периоды. Именно неопределенность диктует необходимость, сложность, а также важность бюджетирования.

Кроме того, такой подход позволит использовать дихотомическую систему бюджетирования, включающую дивизиональные бюджеты и совокупные бюджеты. Основной для такого построения выступает выделение объектов финансового управления, которые находятся в зоне компетенций финансовой службы.

Если в классическом понимании объектом финансового менеджмента выступает совокупность финансовых ресурсов предприятия, т.е. денежные средства и ликвидные активы, то можно выделить три основные области воздействия финансового управления:

1. Регулирование финансовых результатов холдинга, т.е. определение и формирование себестоимости, распределения расходований средств, ценообразования, налогообложения.
2. Управление активами, т.е. все операции, связанные с формированием имущества предприятия.
3. Управление капиталом, т.е. все операции, связанные с собственным, заемным и привлеченным капиталом.

При регулировании финансовых результатов в части выбора вариантов, предоставляемых законодательством по данному вопросу, принятие решений, связанных с поступлениями и расходованиями финансовых ресурсов, определяется сферой снабжения, производственными, коммерческими аспектами и конечной реализацией.

При отношениях с поставщиками необходим анализ альтернативных предложений по стоимости услуг и материалов, условиям оплаты, выдвигаемым поставщиками. В рамках производственных и коммерческих аспектов необходимо регулирование процессов непосредственного расходования материалов, оплаты труда работников, распределения затрат и т.д. применительно к бизнес-единицам.

Распределение поступлений от реализации подразумевает решение следующих вопросов:

• оценка потребности в объемах финансирования текущего производства и коммерческой деятельности, исходя из плановых изменений производственной и коммерческой программы производства и реализации;
• определение размеров прибыли, направляемой на выплату дивидендов, и объемов ресурсов, необходимых для текущего и перспективного развития, соблюдение баланса между интересами акционеров и интересами предприятия;
• оценка возможности реализации социальных, инновационных, инвестиционных, коммерческих программ, не связанных напрямую с текущими видами экономической деятельности предприятия.

В рамках управления активами необходимо соблюдение баланса между инвестициями в текущее развитие, финансовыми инвестициями в ценные бумаги, создание новых предприятий, финансированием текущей деятельности, использованием временно свободных денежных средств. Соответственно, необходимо решение вопросов, связанных с эффективным использованием имеющегося имущества.

В рамках управления капиталом необходимо соблюдение условий для эффективного использования собственного и заемного капитала, с учетом возможных последствий для финансового состояния предприятия. К данной сфере относится определение источников, за счет которых покрывается временный недостаток финансовых ресурсов, поддержание оптимального соотношения собственных и заемных средств и т.д.

Сама практика бюджетирования не является чем-то новым, так как была разработана еще в середине прошлого века. Однако в современных условиях ее использование является очень перспективным способом улучшить финансовое состояние за счет ужесточения внутренней финансовой дисциплины и недопущения критического финансового состояния предприятия в будущем.

Объективные факторы, негативно влияющие на организацию системы бюджетирования:

• поскольку построение системы бюджетирования предполагает определенные действия по перестройке системы управления финансами, что ведет к соответствующим изменениям в полномочиях и статусе отдельных категорий сотрудников внутри бизнес-единиц предприятия, можно ожидать противоборствующие этому процессу течения;
• независимо от профессионального опыта и уровня специалистов финансовой службы, текущий состав не имеет достаточных возможностей для решения стоящих перед предприятием задач при построении и эксплуатации системы бюджетирования, соответственно необходимо предусмотреть расширение финансовой службы в целях предупреждения неоптимального функционирования отдельных элементов будущей системы.

Организация бюджетирования на предприятии

При организации системы бюджетирования на уровне центра, роль которого представляется разумным возложить на финансовую службу под руководством генерального директора, осуществляется постановка целевых показателей, нормативов и контроль принятых решений. Формализованной реализацией выступает определение ключевых показателей деятельности для бизнес-единиц. Ключевые показатели можно сделать укрупненными, что позволяет управлять финансовой и экономической деятельностью предприятия в разрезе бизнес-единиц, но не вдаваясь в детали их хозяйственной деятельности. В задачи бизнес-единиц в этой связи входит трансформация ключевых показателей деятельности в показатели ответственности внутренних подразделений.

В качестве основополагающего документа, формализующего применение бюджетирования и выступающего основой построения системы бюджетирования, выступает регламент бюджетного планирования, представленный в таблице ниже. Регламент бюджетного планирования представляет собой документально закрепленный и формализованный порядок формирования бюджетов, включающий подготовку, согласование и утверждение. Регламент бюджетного планирования определяет процесс оперативного планирования, который ограничен установкой целевых показателей на оперативный период и анализом уже достигнутых результатов. В соответствии с регламентом выделено пять этапов:

I – формирование доходной части бюджета

II – формирование расходной производственной части бюджета

III – формирование расходной непроизводственной части бюджета

IV – формирование итоговых функциональных бюджетов

V – утверждение бюджета компании.

Основной регламента выступает принцип приоритета доходной части бюджета, которая отражает его рыночный потенциал и составляет первый этап. На втором и третьем этапе определяется расходная часть, как производная от доходной части; она отражает затраты тех ресурсов, что необходимы для получения заложенных в бюджете доходов.

Четвертый этап заключается в определении итоговых функциональных бюджетов, за который несут ответственность соответствующие руководители. Данный этап предполагает, что необходимо определить потребности во всех ресурсах, которые необходимы для деятельности предприятия.

При создании итогового функционального бюджета определяется удельный вес расходов данного бюджета в общем объеме расходов предприятия. Далее ответственный за его составление должен проследить, чтобы этот показатель в группе компаний в целом в и отдельных бизнес-единицах был сопоставим. Например, если в одной из бизнес-единиц данный показатель в два и более раз выше бюджетных показателей, необходимо установить причину несоответствия. Пятый этап заключается в консолидации всех данных и формировании итоговых бюджетов, которые утверждаются руководителем и становятся директивами для всех подразделений.

Регламент бюджетного планирования

Источник: odiplom.ru

Приемы построения корпоративных систем бюджетирования

Что такое системы бюджетирования, почему OLAP так хорошо для них подходит, зачем крупный бизнес тратит десятки и даже сотни миллионов рублей на их обслуживание?

По каким-то причинам в рунете нет статьи, посвященной теме проектирования систем бюджетирования, написанной популярным языком. Данный материал является попыткой восполнить этот пробел и простыми словами рассказать о функциональной и технической стороне таких систем. Для того, чтобы удержать объем материала в разумных рамках и не переписывать учебники, пришлось опустить или упростить некоторые детали.

Если какие-то утверждения покажутся вам спорными или недостаточными, буду рад критике и общению в комментариях.

Что такое бюджетирование

Концептуально, бюджетирование — это процесс планирования операций с активами разного рода. В наиболее простом варианте это означает планирование поступлений и платежей денежных средств.

Обычно бюджетирование возникает на предприятии в тот момент, когда появляется несколько сотрудников, наделенных правом заключать договора и принимать финансовые решения по своему усмотрению. Такое делегирование позволяет заключать гораздо больше сделок одновременно и снимает тормоз с размера доходов, но оплачивается потерей интуитивного контроля эффективности и рентабельности. В результате возникают три новые проблемы:

Во-первых, несколько человек, независимо зарабатывающих и расходующих деньги из общего котла, нуждаются в инструменте согласования действий: один зарабатывает, другой платит зарплату, третий закупает материалы, а четвертый привлекает кредиты — нужна координация.

Во-вторых, баланс расчетного счета больше не может служить инструментом контроля за делами — при большом количестве несвязанных, параллельных сделок он неинформативен.
Например, сумма на расчетном счете будет расти, даже если компания работает в убыток, пока рост объема продаж перекрывает текущие расходы.
Наоборот, несвоевременная крупная закупка может уничтожить высокорентабельный бизнес, если из-за этого компания не сможет выполнить другие обязательства и будет подан иск о банкротстве.

В третьих, возможность расплачиваться деньгами компании и принимать на нее обязательства, это непреодолимый соблазн для сотрудников. При отсутствии контроля злоупотребления неизбежны.

Таким образом, основной задачей процесса бюджетирования является решение этих трех проблем.

Метод решения заключается в следующем:

Первый шаг — построение математической модели, которая позволит рассчитать, сбалансировать и скоординировать будущие доходы и расходы, предоставив каждому из уполномоченных руководство сколько, на что и когда он может потратить, и сколько он должен заработать, чтобы обеспечить эти затраты.

Второй шаг — построение процесса согласования договоров и утверждения счетов для соблюдения установленных правил.

Третий шаг — учет фактических финансовых операций и корректировка планов и лимитов так, чтобы доходы и расходы продолжали соответствовать друг другу.

Почему для бюджетирования используют OLAP

Системы бюджетирования и BI обычно построены с использованием технологии OLAP — On-Line Analytical Processing. По сути, OLAP – это близкий родственник табличных процессоров: Google.Sheets и MS Excel. В OLAP-кубах тоже можно вводить данные и формулы на ячейки, устанавливать связи между ними, быстро считать суммы (агрегаты), писать скрипты, которые будут манипулировать многими ячейками и диапазонами и тд. Основное отличие в том, что у ячейки табличного процессора есть три координаты – лист, строка и столбец, а у ячейки OLAP-куба может быть несколько десятков координат.

Для примера: В Oracle Hyperion шесть обязательных измерений, два мультивалютных и двенадцать пользовательских. Большинство бюджетных моделей включает от 9 до 14 измерений, но в некоторых случаях может быть и 20. Такое количество измерений необходимо, чтобы всегда хранить взаимосвязанные цифры в соседних ячейках, независимо от сложности их структуры, тем самым свести большинство операций с ними к арифметике, а скорость формирования отчетности сократить до секунд.

Также BI-системы предоставляют многие важные сервисы: возможность писать SQL-подобные запросы, делать и наполнять красивые отчеты мышкой, централизованно хранить все данные, управлять правами просмотра и редактирования, программировать интеграцию с другими базами данных и т.д.

Еще более наглядно преимущества OLAP проявляются на примере решения типичной проблемы корпоративного управления:

Проблема: По итогам очередного квартала отчеты показали, что себестоимость растет быстрее доходов. Задача: Выявить конкретные операции, наиболее повлиявшие на проблему, ответственных за это менеджеров, и совместно спланировать мероприятия по нормализации ситуации.

Решение: Открыть из OLAP-куба в отчет по себестоимости и доходам. Далее, по очереди, мышкой раскрыть разрезы: по продуктам, по временным периодам, каналам продаж, регионам, подразделениям, категориям клиентов, видам затрат и т. д. до уровня конкретных бухгалтерских проводок. Локализовать точные отклонения в стоимостях и объемах операций, упорядочить их по объему. Получить конкретные факты и измеримые показатели для дальнейшей работы с ответственными менеджерами, в порядке их вклада в общее отклонение.

Представим теперь, сколько надо составить и просмотреть электронных таблиц, чтобы сделать тоже самое в компании с парой десятков подразделений или более?

Общие принципы построения систем бюджетирования

Для любой системы справедливо то, что отсутствие однозначно сформулированных целей ведет к созданию многофункционального, но полностью бесполезного продукта. Цели являются критерием для расстановки приоритетов между требованиями. Отсутствие приоритетов приведет к тому, что команда потратит большую часть ресурсов на реализацию малозначительных и противоречивых функций.

1. Обеспечить целесообразность и скоординированность доходов, расходов, поступлений и платежей компании в условиях, когда финансовые операции параллельно проводят много сотрудников.
2. Организовать контроль платежей и поступлений денежных средств так, чтобы в любой момент времени знать лимиты по видам затрат, которые компания может себе позволить с учетом фактических доходов и расходов, случившихся в прошлом, а также с учетом необходимости сохранить достаточный запас денежных средств для обеспечения будущих затрат и рисков.

Следует обратить внимание на слово “Целесообразность”. Некоторым читателям эта фраза может быть неясна, другие подумают, что речь идет о том, что все доходы и расходы должны быть подчинены цели получения прибыли, и тоже будут не правы.

Прибыль — это популярная цель руководителей, но ее нельзя назвать самой разумной, поэтому большинство профессиональных менеджеров желают не просто прибыли, а увеличения финансового потока Компании. Финансовый поток складывается из темпов роста оборотов (доходов), размера прибыли и стоимости активов. Необходимо проектировать систему так, чтобы она позволяла искать правильный баланс между размером прибыли, темпами роста оборота бизнеса и величиной активов таким образом, чтобы получить максимальную выгоду и сегодня, и в будущем.

Технически система бюджетирования проста — это массив сумм финансовых операций, в разрезе нескольких аналитик, одним из которых всегда является календарный период. С другой стороны она довольно сложна — это пара десятков иерархических справочников, сотни или тысячи форм и отчетов и десятки скриптов.

Если вы опытный финансовый менеджер и точно знаете, что хотите, то вы легко построите себе такую же. Однако, если это ваше первое внедрение, то высока вероятность сложностей, особенно если вы финансист и разбираетесь в методологии управленческого учета.

Полноценная, методологически правильная бюджетная модель, учитывающая структуру бизнеса, объективно сложна. Но мало кто может с первой попытки хорошо сформулировать столько задач и требований и расставить приоритеты. В результате, скорее всего, вы получите систему, реализующую все требования методологии, но мало полезную для решения базовых задач.

Чтобы этого избежать, надо усложнять систему постепенно, реализуя функции в порядке причинно-следственной связи между проблемами, которые они решают.

По моему мнению, приоритеты между функциями должны быть следующие:

1. Обеспечить элементарную координацию — составить план по видам поступлений и платежей, в разрезе периодов.
2. Установить персональную ответственность и лимиты — делегировать планирование по подразделениям, поддерживать сводный план и организовать согласование договоров и счетов.
3. Внедрить учет факта и базовые процедуры оценки эффективности.
4. Обеспечить возможность объективного контроля — перейти от планирования сумм к ценовым и натуральным показателям.
5. Внедрить расчет себестоимости и ценообразования — по очереди ввести процедуры и отчеты, согласно требуемых вам методов управленческого учета.
6. Внедрить планирование в разрезе юридических лиц и реализовать мастер-бюджеты, начиная с БДДС и БДР.
7. Усложнять: Внедрять дополнительные разрезы и продвинутые методы учета и бизнес-аналитики.

Построение функций планирования бюджета

Первая задача, которую решает компания, планируя бюджет — координация и согласование финансовых операций между всеми уполномоченными сотрудниками. Для того, чтобы это сделать, как минимум, надо иметь таблицу с суммами поступлений и затрат денежных средств в разрезе видов (элементов) и календарных периодов.

Таким образом мы получаем первые и самые важные справочники: “Виды поступлений и затрат” и “Периоды”. В разных организациях объемы деятельности, привычки финансистов и терминология разные, так что “Виды поступлений и затрат” часто заменяются на “Счета” или “Статьи”.

Картинка 1 — Примеры простейших бюджетов

Следующим шагом является установление персональных лимитов, поэтому и третий по важности справочник — это “Центры финансовой ответственности” (ЦФО).

Имея три измерения со справочниками “Статьи”, “Периоды”, “ЦФО”, вы уже можете делегировать права на осуществление финансовых операций сотрудникам и координировать их действия. Но при этом вы можете контролировать обоснованность введенных сумм только неформально, общаясь с каждым, а это очень трудоемкая и длительная процедура, которую надо повторять регулярно. Вторым неприятным следствием является то, что вы не можете быстро принимать финансово обоснованные решения, например: по какой цене закупать материалы, платить ли новому сотруднику желаемый оклад, и тд.

Чтобы это изменить, вам требуется бюджетировать не суммы, а показатели: количество закупаемых материалов, средние цены закупок, часовые ставки сотрудников, трудозатраты, натуральные объемы производства и продаж, и тд. В этом случае вы можете перепроверять данные по объективным источникам, не общаясь с сотрудниками. Кроме того вы можете удобно делегировать эту задачу помощникам. Планирование цен и натуральных объемов также позволяет оперативно определить влияние отклонений одного показателя на другой и на сумму, а это значительно упрочит ваши аргументы на переговорах с партнерами.

Таким образом, мы приходим к четырем справочникам: “Статьи”, “Период”, “ЦФО” и “Показатели”, при этом количество элементов в справочнике “Показатели” зависит от количества используемых единиц измерения, коэффициентов и формул. В самом простом случае: “Цена”, “Количество” и “Сумма”.

Картинка 2 — Бюджетирование от натуральных показателей в разрезе ЦФО

Эффективность контроля теперь стала намного лучше, но вы еще не можете рассчитать себестоимость продукции и определить минимальные и оптимальные цены. Самый простой способ определить себестоимость — это просто разделить все свои расходы на количество произведенной продукции. Однако это сработает только если вы производите один продукт, иначе сразу возникают вопросы к справедливости распределения. Поэтому финансисты применяют более сложные подходы, такие как Marginal Costing, Absorption Costing, Activity Based Costing и тд.

Самый простой из них — это Marginal Costing. При данном подходе все виды затрат делятся на две группы: прямые и косвенные. Далее для каждого продукта вычисляют нормативы по видам затрат, и программируют расчеты так, чтобы при вводе объема производства автоматически вычислялся объем прямых затрат. Очевидно, что в этом случае минимально возможной ценой продажи продукта будет его маржинальная себестоимость.

Используя метод Marginal Costing, мы приходим к пяти справочникам: “Статьи”, “Период”, “ЦФО” и “Показатели”, “Продукты”, а в справочнике “Показатели” добавляются еще “нормативы затрат”.

Картинка 3 — Бюджет после внедрения Marginal Costing

Далее возникает следующая проблема: в большинстве организаций получится, что косвенных затрат будет больше, чем прямых. Если вы выпускаете больше одного вида продукции и не готовы интуитивно разделить косвенные затраты, вам понадобится применить Absorption Costing и понять справедливую себестоимость продукции, с учетом всех затрат. При этом подходе необходимо разделить все затраты на две категории: относящиеся к производству конкретного вида продукции и необходимые для работы ЦФО в целом.

Первая категория затрат аллоцируется на конкретные продукты, и делением на объем производства получаются расходы на единицу, но такие простые затраты встречаются редко. Вторую категорию распределить сложнее: не каждый ЦФО производит продукцию, кроме того они постоянно оказывают услуги друг другу, так что их расходы получаются перемешанными.

Чтобы решить эту проблему вам потребуется сначала распределить все затраты по конкретным ЦФО, а потом разделить все ЦФО на Продуктовые и Сервисные, по признаку — производят ли они продукцию непосредственно. Затраты всех Сервисных ЦФО должны быть распределены на Продуктовые ЦФО, в одну или несколько итераций. Полные затраты Продуктовых ЦФО распределяются на виды продукции, которую они производят.

При этом в системе появляются показатели типа “Базы распределения”, позволяющие справедливо разнести затраты с Сервисных ЦФО на Продуктовые ЦФО и далее по видам продукции.
Примеры таких баз: “Количество часов на ремонт оборудования”, “Площадь убранных цехов”, “Трудочасы на производство вида продукции” и тд.

В итоге мы можем разделить распределенные затраты на объем производства и получить себестоимость, а также мы можем изучить математическую зависимость себестоимости от объемов производства.

Таким образом в нашей модели еще больше усложняется справочник “Показатели” и возникают первые серьезные скрипты расчетов.

Картинка 4 — Бюджет после внедрения Absorption Costing

Теперь мы можем определить цены, скидки и прочие параметры, важные для ведения дел. Мы можем продолжать усложнять модель, внедряя дополнительные методы управленческого учета, если этого требует ситуация.

Таким образом мы приблизимся к профессиональным финансовым моделям, которые позволят контролировать не только затраты и поступления, но доходы и расходы, оборотные и внеоборотные активы, капитал и задолженности и еще много важных цифр.

Сложность модели и количество справочников еще больше увеличиваются, если компания использует несколько юр.лиц, ведет деятельность в нескольких регионах, использует несколько каналов продаж, заводов, видов рабочего процесса и т.п.

Картинка 5 — Профессиональная модель бюджетирования

Однако все это будет абсолютно бесполезно, если мы не будем сравнивать наш план с фактическими результатами работы, поэтому надо перейти к следующему разделу.

Построение функций оценки эффективности работы

Эффективность — это относительный показатель, который получается путем сравнения двух других показателей.

Самый первый метод, который обычно реализуют, это сравнение План-Факт. Для этого в бюджетную модель вводят справочник “Сценарии”, с элементами “План” и “Факт”. Теперь мы можем ввести в систему фактические данные и посчитать суммы отклонений, после чего переделать остаток плана. Однако если мы изменим цифры на элементе “План”, то мы сотрем то, что было введено изначально, и потеряем ценную информацию. Для того, чтобы этого избежать, в справочнике “Сценарии” вводят еще один элемент “Факт-Прогноз”, в который закачивают данные элемента “Факт” из прошлого, и данные элемента “План” на оставшуюся часть периода.

После этого мы можем скорректировать цифры на элементе “Факт-Прогноз” и использовать их как новый план, сохранив возможность сравнивать с первоначальными цифрами и оценивать точность планирования. Обычно компании пересматривают планы раз в квартал, или раз в месяц, для этого создают три или одиннадцать элементов типа “факт-прогноз” в справочнике “Сценарии”.

Следующая задача, которую обычно реализуют — сравнение результатов деятельности с аналогичным периодом прошлого года. Это позволяет понять, насколько лучше или хуже мы стали работать. С одной стороны мы можем каждый раз добавлять в измерение “Период” новый год с кварталами, месяцами, днями и неделями, однако гораздо удобнее строить таблицы по справочникам, расположенным в разных измерениях OLAP-куба. Так что лучшим решением будет создать отдельное измерение в OLAP-кубе и расположить там справочник “Финансовый год”. Таким образом мы легко сможем делать отчет, который в столбцах будет содержать периоды, а в строках финансовые годы, и разница результатов аналогичных периодов будет очень наглядна.

Дополнительно мы можем ввести измерение “Версия”, для того, чтобы хранить разные варианты бюджета: рабочие, согласованные и утвержденные версии и тд.

Таким образом мы добавили в систему три самых важных измерения, необходимые для оценки эффективности: “Сценарий”, “Финансовый год”, “Версия”.

Картинка 6 — Полноценная система бюджетирования

Сделав данные изменения мы можем реализовать более продвинутые функции и подходы, улучшая наше управление и глубину понимания ситуации в компании за счет использования широкого спектра методов, разработанных бухгалтерами за 400 лет развития их науки.

Заключение

Разумно построенная система бюджетирования значительно улучшает управление, позволяет принимать обоснованные решения и дает исходные данные для продвинутых бизнес-методов, например: standard costing, анализ отклонений, сценарный анализ, анализ чувствительности, факторный анализ, управление рисками, прогнозирование спроса, вплоть до линейной оптимизации, data mining и других инструментов, предоставляемых высшей математикой и статистикой.

Для того, чтобы получить эти преимущества, надо правильно сформулировать цели и расставить приоритеты требований, в случае необходимости жертвуя сложностью методологии, в пользу реализации базовых функций и соблюдения разумного баланса между математикой, трудоемкостью ввода информации и наглядностью отчетов.

Надеюсь, данная статья поможет в этом.

Источник: habr.com

Бюджетирование

Бюджетирование — это в первую очередь управление бюджетом проекта или компании: его разработка, утверждение и реализация. Такое финансовое планирование нужно, чтобы организовать работу на высоком уровне и достичь поставленных целей. Но, если распределить средства правильно, функции бюджетирования могут быть намного более разнообразными: с помощью бюджета можно контролировать и оценивать результаты работы, мотивировать сотрудников и даже обучать их. Предприятиям и крупным проектам часто нужно не просто управлять бюджетом, нужна система бюджетирования: отлаженные регламенты взаимодействия между разными подразделениями и отделами, четко прописанные полномочия и зоны ответственности каждого подразделения в освоении бюджета.

Обычно для бюджетирования предприятия или крупного проекта разрабатывают несколько взаимосвязанных производственно-финансовых планов. Эти планы могут быть долгосрочными или краткосрочными в зависимости от того, какие задачи стоят перед командой. В зависимости от этих задач и стоит устанавливать цели бюджетирования.

Цели бюджетирования

Для разных компаний и проектов этапы бюджетирования могут сильно отличаться, ведь их цели бюджетирования могут быть совершенно разными. И чтобы в итоге получить хороший результат, стоит сконцентрироваться на важных именно для конкретного предприятия элементах. В зависимости от задач предприятия, оно может провести бюджетирование, чтобы достичь одной или нескольких целей. Основные цели бюджетирования — это:

• Планирование. Планирование особенно актуально для компаний, которые активно развиваются. Бюджетирование позволяет закладывать в бюджет расходы на масштабирование бизнеса, открытие новых филиалов или точек продаж.
• Распределение ресурсов. С помощью бюджетирования можно максимально эффективно распределить ресурсы и заранее учесть все риски, заложить средства на ликвидацию негативных происшествий.
• Оценка производительности. Процесс бюджетирования включает установку показателей эффективности, финансовых ориентиров. Это позволяет оценить, насколько эффективно тот или иной отдел расходует средства.
• Координация. С помощью бюджетирования можно установить лимиты на расходы для менеджеров, ограничить их в тратах на нужды отдела и таким образом установить контроль за бюджетом.

Когда вы определили, с какой целью проводите бюджетирование, важно понять, как именно вы можете ее достичь, то есть перейти непосредственно к составлению бюджета. Грамотно провести бюджетирование можно, если придерживаться правильных принципов бюджетирования.

Принципы бюджетирования

Существует множество подходов к бюджетированию, для каждого ведущим будет тот или иной принцип в зависимости от предпочтений руководителя. Но некоторые принципы бюджетирования универсальны, потому что они помогают оптимизировать работу команды, независимо от подхода. К таким принципам относятся:

• Принцип ответственности. Каждое подразделение отвечает только за подконтрольные ему элементы: процессы и результаты операций.
• Принцип согласования целей. Часто команды и подразделения должны работать над общей задачей согласованно. В идеале цели должны быть разработаны с учетом мнения всех исполнителей: это позволит добиться большего вовлечения.
• Принцип постоянства целей. Установленные цели в долгосрочной перспективе не должны кардинально меняться. Краткосрочные цели могут и должны меняться, но долгосрочные цели, которые определяют вектор развития сообщества, должны быть стабильными. Частые изменения в долгосрочных целях мешают планированию и демотивируют команду.
• Принцип непрерывности. Этот принцип предполагает, что бюджетирование организации должно осуществляться регулярно, а подходы к его проведению должны сохраняться.

Подходы к бюджетированию в разных командах и компаниях могут сильно отличаться. Но их можно разделить на две большие группы в зависимости от того, какие методы бюджетирования используются.

Обучение по теме

Как увеличить доход своего бизнеса. Лучшие подходы к ценообразованию

Факторы спроса, ценовая дискриминация, овербукинг и многое другое

Источник: lectera.com