Что понимается под мотивацией как функцией управления

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются, недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и произво­дительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать?

Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организа­ции самое современное оборудование и использовать самые совре­менные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллек­тиве соответствующим образом, стремиться своим трудом способст­вовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организа­ции. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, — даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая систе­ма ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя до­биться многого.

Мотивация персонала | Основы управления персоналом

Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилуч­шим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Об этом пойдет речь в данной главе.

Функции управления — мотивация

1. Сущность мотивации в системе менеджмента и основные понятия: потребности, мотив, мотивирование, стимулы, стимулирование.

Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделиться основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Мотивации ─ психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. Эти стимулы происходят из нас самих. Но если мы говорим о руководителях, «мотивирующих» других, мы говорим о путях, которыми они фокусируют человеческие мотивации на достижение целей организации. Мотивация ─ динамический фактор, один из тех, что побуждают к движению (слово «мотивация» происходит от латинского «movere», означающее «двигать»).

Мотивация ─ процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивация является одной из функций менеджмента. Мотивация играет важную роль в достижение целей организации, от неё зависит исполнительность работников.

Имеется четыре фактора, от которых зависит исполнительность: сноровка и способности; четкое понимание природы работы; понимание того, что случится, если работа выполнена хорошо или плохо; собственно мотивация.

Мотивация возникает из неудовлетворенных нужд и стремления удовлетворить их в случае успеха.

Потребности (нужды) ─ это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное проявление у каждого человека. Наконец, ─ это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения.

Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и находят осознанное устранение. Устранение потребности не предполагает, что она устраняется навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму конкретного проявления, а также степень настойчивости влияния на человека.

Мотив ─ это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий; она обладает определенной стабильностью. Тем не менее, эта структура может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование ─ это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно реализуется процесс мотивирования.

Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека. Отдельный прием или способ мотивирования выступает в виде определенного мотиватора. Зная то, какие мотиваторы побуждают человека к тем или иным действиям, можно с их помощью пытаться управлять поведением человека.

Мотиваторами служат различные типы поощрения-непоощрения, наказания-ненаказания, принуждения-непринуждения. При этом мотиватор как способ воздействия, может быть применен к человеку до начала и после завершения действия. Степень воздействия на человека одного о того же мотиватора может быть различна в зависимости от того, когда осуществилось его применение.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раздражений», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одна из самых распространенных его форм ─ материальное поощрение.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование ─ всего лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется стимулирование; воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет прямой зависимости. Может быть так, что человек мотивирован, но дает результаты хуже, чем человек менее или даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов: квалификация и способность работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения.

2. Мотивация как процесс, основные теории мотивации: психоаналитические и содержательные.

2.1. Мотивация как процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлены в виде шести следующих одна за другой стадий: возникновение потребности, поиск путей её устранения, определение целей (направления) действия, осуществления действия, вознаграждение за осуществление действия и устранение потребности. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, приводимая ниже модель может быть приемлема и полезна.

Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения.

Поиск путей устранения потребности.

Потребность возникла и создает проблемы для человека, он начинает искать возможность устранить её: удовлетворить, подавить или не замечать. Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять.

Определение целей (направления) действия.

Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;

• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

• в какой мере я могу добиться того, что желаю;

• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

На этой стадии человек затрачивается усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то в процессе осуществления действия на этой стадии может происходить на этой стадии может происходить корректировка целей.

Получение вознаграждения за осуществление действия.

Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат и в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Процесс мотивации очень сложен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотиваций, пытающихся дать объяснение этому явлению.

2.2. Теория иерархии потребностей по А. Маслоу

Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологических недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного её ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Пример таких потребностей ─ потребности в пище, воде, дышать, спать и т.д. Вторичные потребности ─ потребности психологические: потребности в успехе, уважении, власти; потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.

В 1943 г. психолог А Маслоу предположил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Он считал, что потребности формируют иерархию, в которой любая другая становится мотиватором только лишь после того, как низшая иерархия будет пройдена. Выглядит иерархия следующим образом:

Теория А. Маслоу основана на исследовании пациентов с нервными расстройствами и применяется в различных областях в настоящее время, в том числе и в менеджменте.

Теория А. Маслоу оказала большое влияние на развитие современного менеджмента. Однако жизнь показало, что в ней есть ряд очень уязвимых моментов. Так, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов; не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде»
А. Маслоу; удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

На основе систематизации и объединения в определенную совокупность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть составлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу (табл. 1.1)

Таблица 1.1.

Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения

Форма проявления потребностей

Средства удовлетворения потребностей

Стремление к достижению результатов

Предоставление творческой работы

Признание и самоутверждение

Желание занимать определенное положение в коллективе

Присвоение рангов или званий

Принадлежность и причастность

Стремление к установлению дружеских отношений

Поощрение создания неформальных групп

Стремление к предотвращению опасных изменении

Создание системы страхования

Желание регулярно питаться

Создание легко доступных систем питания

2.3. Теория К. Альдерфера

К. Альдерфер исходил в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, что определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровню потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз ─ процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации.

2.4. Теория Д. МакКлелланда

Теория мотивации Д, МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся, отстаивать первоначальные позиции.

Потребность успеха также находится где-то между потребностями в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха данного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. МакКлелланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказания помощи другим. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающие межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

2.5. Теория двух факторов Ф. Герцберга

На стыке 50-60-х гг. Ф. Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснение того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. Процесс «неудовлетворенность ─ отсутствием неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности; наличие этих факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т.е. они не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением «боли», «страдания».

В примере рассмотрены чувства неудовлетворенности работой в международной фирме.

Если руководство фирмой задумало изменить масштабы своей программы маркетинга на мировых рынках, то тут же следует приступить к специальному переходному этапу. Споры относительно масштабов разрыва между существующим и желаемым положением фирмы, скорости, с которой этот разрыв надо ликвидировать, зачастую приводят к конфликту между штаб-квартирой фирмы и её региональными зарубежными отделениями. Подобные конфликты наиболее часто возникают в фирмах, в которых причины изменений программы маркетинга не ясны и не очевидны, и там, где управляющие региональных отделений обладают высокой степенью автономии. Неприятные последствия могут возникнуть в обоих случаях.

Из-за того, что фирма «Блэк энд Декер» доминировала на европейском рынке электробытовых инструментов, многие из ее управляющих и представителей в различных странах не смогли ощутить необходимости в проведении жестко централизованной глобальной программы маркетинга в ответ на конкурентную борьбу со стороны японских производителей. В результате президент фирмы вынужден был сместить некоторых руководителей европейских отделений фирм достаточно высокого ранга.

В 1982 г. фирма «Паркер Пен» под влиянием конкуренции и ухудшения финансовых позиций сократило более чем вдвое количество заводов по всему миру и число типов выпускаемой продукции. Это должно было привести к сокращению производственных издержек. Руководители зарубежных отделений «Паркера» восприняли эти изменения, но когда они были вынуждены реализовывать программы стандартизации рекламы и упаковки, то никак не могли раскачаться. В 1985 г. «Паркер» закончил свою широковещательную программу глобального маркетинга. Несколько руководителей фирмы высокого ранга вынуждены были покинуть компанию.

Основные характеристики моделей А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга сопоставлены в таблице:

Теория А. Маслоу

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория К. Альдерфера

Три потребности, мотивирующие человека ─ потребности существования, связи и роста.

Движение от потребности к потребности идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если удовлетворить потребность более высокого уровня нет возможности.

Процесс движения вверх по уровню потребностей ─ процесс удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз ─ процесс поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория Д. МакКлелланда

Три потребности, мотивирующие человека ─ потребность власти, успеха и причастности (социальная потребность).

Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Ф. Герцберга

Потребности делятся на факторы здоровья и мотивирующие факторы.

Наличие факторов здоровья всего лишь не дает развития неудовлетворению работой.

Мотивирующие факторы, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у А. Маслоу и Д. МакКЛелланда, активно воздействуют на поведение человека.

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

2.6. Теория ожидания и теория справедливости

В процессуальных теория анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности ─ есть также функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда ─ результаты, результаты ─ вознаграждение и удовлетворенность вознаграждением.

Взаимосвязь затраты труда ─ результаты представляют собой соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Взаимосвязь результаты – вознаграждение есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность поощрения или вознаграждения, которое выражает предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающую вследствие получения определенного вознаграждения.

Современные экспериментальные исследования свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Однако некоторые критики этой теории призывают к проведению таких исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теорий ожиданий.

Теория справедливости дает другое объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющихся аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливость ликвидировать дисбаланс.

Главный вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что дол тех пор, пока люди не начнут считать, что они получат справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда.

В настоящее время в России часто применяется практика сохранения сумм выплат работникам в тайне, ─ так некоторые организации пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

2.7. Комплексная процессуальная теория

Комплексную процессуальную теорию мотивации разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Она включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В модели комплексной процессуальной теории мотивации Портера-Лоулера фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, теория Портера-Лоулера устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. признает, что работник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные работники трудятся лучше. Л. Портер и Э. Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера-Лоулера внесла большой вклад в понимание мотивации; она подтвердила мнение о том, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

3. Анализ системы мотивации в организации.

Систему мотивации в организации будем рассматривать на примере ЗАО «КПМГ».

В данной организации мотивирование сотрудников происходит разными способами:

1. В компании существует четко определенная организационная структура. В отделе аудита, к примеру, установлены следующие должности: аудитор (внутри различают три ступени 1,2,3), старший аудитор (также три ступени), менеджер, старший менеджер, директор, партнер. Применяется автоматизированная система оценки деятельности персонала, называемая «диалог». В зависимости от эффективности работы каждого сотрудника по результатам финансового года (по девятибалльной шкале) происходит повышение по службе: аудитор 1 становится аудитор 2 в случае положительной оценки и т.п. Сущность мотивации заключается в том, что возможно повышение на 2 ступени: аудитор 2 становится старший аудитор 1.
2. По результатам работы в течение финансового года выплачивается так называемый «бонус», размер которого также зависит от оценки, полученной в процессе «диалога».
3. Мотивирование сотрудников также происходит в неформальной обстановке – проводятся многочисленные корпоративные мероприятия, как внутри отделов, так и для всей компании, которые нацелены на укрепление командного духа и создание возможности неформального общения.
4. Разработана хорошая социальная политика для сотрудников компании и их родственников.

Список использованной литературы

1. Дафт Р.Л. Менеджмент ─ СПб.: «Питер», 2000. ─ 832 с. ил.
2. Менеджмент: Учеб. 3-е изд. ─ М.: Гардарика, 1998. ─ 528с.
3. Менеджмент под ред. д.э.н., пр. Ю.А. Цыпкина ─ М.: ЮНИТИ, 2001. ─ с. 256-281
4. Менеджмент: Учеб. для вузов под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. ─ М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. ─ 343с.
5. Менеджмент. Учебное пособие» И.Н. Герчикова, Москва, ЮНИТИ, 1996
6. Менеджмент организации / Под. ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. – М.:ИНФРА-М, 2002
7. Мескон М. Х. Основы менеджмента; пер. анг. ─ М.: «Дело», 1992 г. ─ 702с.
8. Основы управления персоналом / Под. Ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2003

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Источник: studrb.ru

Функция мотивации в управлении.

Процесс организационных структурных изменений управления связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения. Эффективность управления зависит от заинтересованности людей, наличия обратной связи, информационного обеспечения всех управленческих процессов.

Люди — главный источник эффективного развития, но одного энтузиазма для эффективного использования этого важнейшего динамичного ресурса не достаточно – нужна мотивация. Мотивированный персонал — это сплоченная команда

Мотивация — это деятельность по активизации трудового коллектива и каждого работника, чтобы побудить их эффективно трудиться.

Работники стали главным источником эффективного развития организации и без их поддержки добиться поставленных целей затруднительно. С усилением инновационности значение работников возрастает в реализации любой программы. Если не установлена связь между работниками и руководством с его целями, то эти цели становятся недосягаемыми.

Существенным просчетом руководства является недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов сотрудников. Человеческий потенциал для организации представляет главное конкурентное преимущество. Для организации важно сплотить сотрудников и добиться, чтобы они действовали как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Организованный и мотивированный коллектив определяет судьбу компании.

В российских компаниях сохраняется недооценка значения финансовой мотивации работников и отсутствие желания понять роль и место человеческого фактора в реализации целей и планов компании. По данным проведенного в 1996 г. опроса российского менеджмента о приоритетных факторах бизнеса человеческому фактору было отведено последнее место, которое сохраняется и по сей день (процент от числа опрошенных):

· стабильное функционирование предприятия — 46,15%;

· развитие предприятия — 49,4%;

· развитие трудового коллектива — 2,8%;

· повышение заинтересованности работников — 1,6%.

Пренебрежение человеческим фактором в реализации программ компании устойчиво сохраняется в отечественных компаниях. Так В.Нестеров из «Тройки Диалог» расценил решение руководства Газпрома о сокращении персонала как «… стимул работать с большей отдачей». В этом случае организация управления персоналом базируется не на взаимной выгоде и партнерстве руководства и работников, а на страхе быть уволенным, потерять работу. Такая мотивация едва ли обеспечит должное отношение работников к своим обязанностям и их поддержку компании. Начинает действовать принцип: урвать.

Мотивация — это органическая часть процесса управления, которая направляет деятельность работника в нужном направлении для выполнения планов организации и достижения поставленных целей. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая и/или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением.

Процесс мотивации включает:

· установление неудовлетворенных потребностей работников;

· определение целей по удовлетворение выявленных потребностей;

· определение действий удовлетворения потребностей.

Инструменты мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Используя различные инструменты мотивации, руководитель учитывает:

· разнообразие содержания выполняемых работ;

· рост профессиональной квалификации работников;

· повышение профессиональных знаний на курсах;

· степень удовлетворенности от работы и ее результатов;

· условия для проявления инициативы;

· забота о собственном здоровье (занятия в фитнесс клубе, отказ от курения).

Рис.2.23. Теории мотивации

Из существующих теорий мотивации наиболее известны теории мотивации А. Маслоу, Д. МакКлеланда и Ф.Герцберга.

Теория мотивации А. Маслоу основывается на иерархии потребностей. В соответствии с ней для каждого индивида характерна пятиуровневая иерархия потребностей в форме пирамиды: на первой, самой нижней ступени находятся физиологические потребности (в продовольствии, жилье, одежде), на второй — потребности в безопасности, включая как физическую безопасность, так и право на труд, образование, вероисповедование, право гососа, право на неприкосновенность собственности и своего бизнеса, на третьей — потребность в социальном признании, включая право участвовать и создавать общественные и политические движения и партии, на четвертой — потребности в уважении и на пятой — потребность в самовыражении. Базовой является первая ступень По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Две других теории Д. МакКлеланда и Ф. Герцберга в определенной мере отражают и детализируют теорию Маслоу.

Теория мотивации Д. МакКлеланда базируется на трех видах потребностей: власть, успех и причастность. В определенной мере теория Д. МакКлеланда составляет две ступени пирамиды Маслоу: потребность в причастности отражает третью ступень пирамиды Маслоу, потребности во власти и успехе отражают четвертую и пятую ступени пирамиды Маслоу. Теория Д. МакКлеланда направлена на мотивацию людей, у которых решены физиологические потребности, они занимают определенные позиции в организации и стремятся повысить свое позиции в ней. Практически теория Д. МакКлеланда ориентирована на верхнюю часть среднего класса, у которого устойчиво решены материально-финансовые проблемы и он больше требует морального вознаграждения.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга делит все факторы, влияющие на работу, на две группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы включают размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного руководителя.

Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей.

В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентациям.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, существуют процессуальные теории мотивации. Эти теории базируются на восприятии и ожидании в конкретной ситуации возможных последствий выбранного типа поведения. Теория ожиданий рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за выполненные работы.

Поведение работника зависит от величины ожидаемого результата и его оценки этого результата. Эта теория строится на трех переменных: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости предполагает, что работник взвешивает свои усилия с вознаграждением и сравнивает полученный результат с оценкой других работников. При несоответствии возникает напряжение, являющееся фактором мотивации. Комплексная процессуальная теория или модель Л.Портера—Э. Лоулера рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Величина затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Эти теории послужили основой разработки методов мотивации, из которых следует выделить четыре ведущих метода:

· принуждение основано на страхе наказания: увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу, штраф и т. д.;

· вознаграждение основано на системе материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т. д.) и нематериального (награда, благодарность и т. п.) стимулирования труда;

· солидарность предполагает развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного климата в коллективе;

· приспособление предполагает воздействие на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней, что требует делегирования полномочий на нижние уровни. Последнее становится мотивом для внутреннего объединения целей руководителей и персонала организации.

Применение любого вида мотивации отдельно или в комплексе зависит от конкретных условий. В административных системах корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и других рабочих требований необходимо. В творческих коллективах такой подход неприемлем, поскольку может нанести вред, так как сводит на нет творческое начало.

С конца ХХ в. мотивация в ряде компаний стала трансформироваться и приобретать жесткую форму угроз и устрашения. Так, в Норвегии разгорелся скандал вокруг офисной политики страховой компании DNB, которая ввела жесткие методы контроля за сотрудниками. На посещение туалета и других личных дел сотрудникам отводится всего восемь минут в течение рабочего дня.

Если служащий превышает отпущенное время, в кабинете его руководителя начинает мигать красная лампа. В другой норвежской компании женщины обязаны носить красный браслет в «критические» дни, чтобы объяснить более частое отсутствие на рабочем месте.

Многие компании заставляют сотрудников ходить в туалет с магнитной карточкой-ключом, чтобы можно было контролировать время, которое они проводят не за работой. В других компаниях Норвегии перед посещением туалета необходимо сделать запись в специальной книге. Такой жесткий тотальный контроль за сотрудниками становится повсеместной проблемой. По мнению представителя департамента по защите прав трудящихся Норвегии: «Системы контроля все чаще используются не для того, для чего были первоначально предназначены».

Вознаграждение или стимулирование включает материальное и нематериальное и их сочетание.

К материальным стимулам относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.). Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход — стимулирование работников за достижение целей организации в целом — получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу. В то же время оплата руководителей по результатам их труда требует разработки методов его количественной и качественной оценки, что в ряде случаев связано с большими трудностями.

Нематериальные стимулы учитывают:

· социальные потребности — потребности в самоутверждении, социальном статусе и власти; они удовлетворяются расширением возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностной лестнице;

· моральные потребности — потребности в признании в форме одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;

· творческие потребности позволяют не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание творческой обстановки, открытости в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах;

· социально-психологические потребности – потребности общения внутри и вне организации.

Солидарность как метод мотивации применяется при групповой и командной работе в условиях формирования благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив.

Система непрерывного обучения стала все чаще выступать как фактор мотивации. При использовании мотивации необходимо учитывать два момента: 1) образование и квалификацию персонала, обладающего необходимым знанием и свободой выбора и 2) степень мотивации работников к обучению и самообучению.

Человеческий фактор, человеческий капитал становятся ведущей силой успешной организации и их значение возрастает. Руководитель должен уметь эффективно и оптимально использовать потенциал каждого работника организации, его знания, обеспечивать условия к самообучению работников.

Мотивация как функция управления непосредственно влияет на конкурентоспособность организации и требует постоянного совершенствования системы управления. С этой позиции мотивация как функция управления связана с концепцией обучающейся организации, где система управления находится в процессе непрерывного обучения.

Обучающаяся организация — это комбинация сведенных воедино передовых управленческих инструментов, обеспечивающих развитие умения и способностей эффективно использовать накопленные знания.

Наибольшее распространение получили две концепции обучающейся организации: одна опирается на 5 принципов и другая на 11.

Одну концепцию обучающейся организации изложил П.Сенге в книге «Пятая дисциплина», в которой основным условием такой организации является создание и управление рабочими системами, члены которых сплочены общей идеей и ценностями, мыслят и работают креативно и несут полную ответственность за все, что происходит. Пять принципов этой концепции включают 1) постоянно способствовать развитию мастерства в совершенствовании личности каждого работника, 2) креативные интеллектуальные модели и отход от стереотипных решений, 3) общее видение проблемы и её решения у менеджмента и работников, 4) групповое обучение посредством свободного обмена мнениями в коллективе, 5) системное мышление объединяет все предыдущие и позволяет работникам видеть закономерности в сложных системах.

Другую концепцию обучающейся организации изложил коллектив авторов, она содержит 11 принципов: 1) обучающийся, гибкий подход к стратегии; 2) сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации; 3) информация используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений; 4) учет и контроль, способствующие развитию организации; 5) внутренний обмен услугами между подразделениями; 6) гибкая система поощрений; 7) гибкая приспосабливающаяся организационная структура; 8) изучение всеми работниками состояния среды; 9) постоянный обмен опытом с партнерами и клиентами; 10) внутрифирменный климат способствует постоянному обучению; 11) возможности саморазвития для сотрудников.

В реальной практике обучающихся организаций мало, поэтому управленцы затрачивают на согласование работ до 90% времени. Работники чаще всего формально соглашаются с необходимостью следовать определенной миссии и видению будущего организации и даже изъявляют желание сделать все, что от них потребуется для их реализации, но при этом они не проявляют творческого рвения, не работают над созданием новых структур, не проявляют инициативы.

Знания и умения руководителей как профессиональных управляющих должны постоянно развиваться, обновляться и пополняться. В организации должны быть созданы условия для непрерывного обучения и самообучения управленцев. Для этого применяют «пирамиду развития навыков менеджера», предложенную в 1986 г. консультационной компанией Management Systems Consulting Corporation (Рис. 2.24).

Первый уровень включает базовые навыки, дающие возможность руководить небольшим подразделением в организации, включая умение управления людьми. Второй уровень охватывает большой объем работы с людьми, требует качеств и навыков руководителя среднего звена и для роста необходимо учиться. Третий и четвертый уровни содержат бюрократичные формулировки, что связано с необходимостью работать с документами: готовить, анализировать, разрабатывать. Пирамида демонстрирует необходимость создания непрерывной системы обучения руководителей.

Стратегическое планирование Организационное планирование Стратегическое лидерство Управление культурой организации
Развитие, контроль, планирование, организация исполнения
Управление проектом, управление совещанием, оценка исполнения, повседневное руководство,, тренинг, поиск и подбор кадров
Эффективное оперативное лидерство, межличностная эффективность, эффективность делегирования ответственности, управление временем
Базовые управленческие навыки	Навыки оперативного управления	Навыки управления организацией	Навыки организационного развития	Навыки организационных изменений

Рис..2.24. Пирамида развития навыков руководителя.

Из современных систем повышения профессиональной подготовки руководителей можно выделить модульный подход, основанный на принципах:

· ориентация на конкретные результаты обучения;

· гибкость, обеспечивающая возможность регулирования объема и содержания обучения;

· оптимальное соотношение теоретических знаний с практическим освоением и формированием навыков;

· равные возможности для обучения с помощью преподавателей и самообучения;

· оперативность в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей.

Модульное обучение дает руководителю то, что необходимо, исходя из его личных интересов и потребностей организации, в которой он работает.

Акцент ставится на активном участии руководителя в процессе обучения путем его вовлечения в решение реальных проблем организации. Сам процесс обучения делится на сессии — модули. Количество модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания. В каждом модуле важно определить: 1) что имеем на входе и 2) что получаем на выходе. Такой подход позволяет соединить теорию с практикой и приносит пользу обучаемому и организации.

Источник: megalektsii.ru

Теории мотивации в менеджменте

Менеджмент – основополагающая часть любого предприятия. Без него невозможно его функционирование.

Мотивация в менеджменте – важная часть управления персоналом.

Без стимулирования работы сотрудники не будут стремиться выполнить ее.

Мотивация как основополагающая функция менеджмента заслуживает особого внимания при управлении структурами организации.

От правильно выбранной стратегии мотивации сотрудников зависит результативность их работы, которая, в свою очередь, влияет на деятельность всей организации.

Мотивационный менеджмент – ­­ что это такое

Для того, чтобы понять, что означает мотивационный менеджмент, необходимо определить, что значит само понятие мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения одним субъектом другого или самого себя к целенаправленной деятельности, которая приведет к достижению результата.

Поскольку мотивационный менеджмент — это мотивация субъектов к трудовой деятельности, необходимо дать определение понятию «мотивация труда».

Мотивация труда — процесс стимулирования субъекта к деятельности, направленной на создание результатов труда и достижение целей организации.

Методы мотивации, выбранные управляющим, определяют, направлено стимулирование на конкретного работника, группу или персонал фирмы.

Также необходимо определить виды мотивации, применимые в конкретной ситуации.

Мотивация разделяется на две группы: материальные виды, состоящие из штрафов и поощрений, и нематериальные – повышение по карьерной лестнице, интерес к работе, признание, доверие, лояльность и другие эмоциональные составляющие.

Сегодня мотивации в менеджменте отведена важная роль.

Если раньше преобладал агрессивный стиль управления и принуждение, то теперь основой влияния на работников является мотивационная функция.

Каждый управляющий выбирает стиль управления, изучая виды мотивации.

Итак, можно определиться с понятием мотивационного менеджмента.

Мотивационный менеджмент – вид управления персоналом, основывающийся на мотивации персонала.

Стили мотивационного менеджмента

Каждый менеджер, выбирающий мотивационный менеджмент как основной вид управления подчиненными, придерживается некоторых особенностей поведения и воздействия на работников.

Так определяются стили мотивационного менеджмента, на которых строятся теории мотивации в менеджменте. Их выделяют четыре.

Решения, от которых зависит развитие отдела или фирмы, принимает сам руководитель. Роль отношений внутри коллектива отходит на задний план. Основные силы менеджер прилагает для организации труда посредством приказов, служебных записок.

Ответственные решения также принимает руководитель, но он учит этому сотрудников, объясняет им причины своих действий, вовлекает их в работу. Менеджер, придерживающийся данного стиля управления, поощряет инициативу подчиненных.

Все решения, даже самые важные, принимаются работниками самостоятельно или вместе с руководителем. В случае возникновения трудностей, руководитель помогает работникам найти правильное решение, выступает в роли консультанта.

Все решения принимаются работниками самостоятельно или совместно с коллегами.

Каждый член команды отвечает за принятые им решения.

Управляющий одобряет разумный риск и выступает в роли надзирателя за деятельностью подчиненных.

Порядок использования принципов мотивационного менеджмента на предприятии

Для успешного управления сотрудниками менеджер должен придерживаться неких правил, а его манера управления не должна противоречить основополагающим принципам.

Поэтому, для эффективности применения мотивационного менеджмента на предприятии необходимо придерживаться порядка использования принципов.

Основополагающий принцип. Согласно ему, о поставленных целях и задачах сотрудник должен получить полную информацию во всех подробностях для исполнения этих задач и достижения целей.

1. Контролируемость

Любая задача, поставленная перед работником, должна предполагать ее контроль на всех этапах исполнения.

Сотрудник, перед которым ставится задача, должен иметь возможность с ней справиться. Он должен обладать навыками, опытом, ресурсами и временем, достаточными для ее выполнения.

Цели и задачи, которые перед сотрудниками ставит руководитель, должны быть выполнимыми и достижимыми.

1. Наличие временных рамок

Для выполнения каждой задачи и достижения каждой цели должны быть установлены временные рамки, чтобы работа была выполнена в срок.

При последовательном использовании этих принципов мотивационный менеджмент будет эффективен.

Когда нужна мотивация персонала, а когда проще уволить

Использование методов мотивационного менеджмента обычно становится эффективным. Однако, есть ряд случаев, когда он оказывается бессмысленным.

Ситуации, когда мотивация бессмысленна:

1. Когда сотрудник относится к тому типу людей, которые желают ничего не делать и не имеют никаких стимулов к качественному исполнению работы. Их интересует только получение заработной платы.
2. Ситуация, когда руководитель берет на себя ответственность за все принимаемые сотрудниками решения, и те перестают что-либо делать, зная, что менеджер выполнит все самостоятельно.
3. Когда сотруднику не ясна задача, с которой нужно справиться, и обязанности, за которые он должен нести ответственность.
4. Неблагоприятная атмосфера в коллективе. Есть категория людей, чутко реагирующих на отношения с коллегами и начальством. И если они складываются неблагоприятно, у работника понижается эффективность труда и пропадает желание стараться добиться результата.

Четыре теории мотивации персонала

В мотивационном менеджменте существует множество теорий. Теория мотивации определяет менеджмент, стиль управления.

Руководитель, побуждающий работников к труду, может придерживаться одной из теорий, лежащих в основе мотивационного менеджмента. Наиболее популярны 4 основополагающие теории мотивации.

1. Теория потребностей Маслоу

Согласно этой теории, человек будет побужден к выполнению труда, если стимулом служит удовлетворение одной из его потребностей. Потребности психолог расположил в порядке возрастания. Первичной потребностью человека является физиологическая потребность в утолении голода, жажды, полового влечения и т.д.

Удовлетворив ее, человек ощущает потребность в безопасности, комфорте и постоянстве условий жизни – экзистенциальные потребности. Далее расположены социальные потребности в общении, привязанности и др. За ними престижные – потребности в самоуважении, признании, достижении успеха, и духовные – в познании, самоактуализации и самовыражении.

1. Двухфакторная теория Герцберга

В этой теории работоспособность зависит от внешних условий трудовой деятельности и внутренних потребностей человека. К внешним условиям относятся заработная плата, условия труда, отношения с руководителем и коллективом и другие гигиенические факторы. К внутренним потребностям относятся личные достижения, признание со стороны окружающих, возможность карьерного роста.

Сотрудник замотивирован выполнять работу, поскольку уверен в том, что определенные его действия приведут к конкретному результату, а этот результат, соответственно, к определенному вознаграждению, который является привлекательным.

1. Теория справедливости

В основе теории лежит постулат о том, что труд человека должен вознаграждаться соответственно. Если снижается работоспособность сотрудника, должна снижаться и оплата его труда.

Источник: finzav.ru