Что необходимо для матричной структуры управления

Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационная модель — это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

• Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
• Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
• Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
• Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

Типы организационных структур

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Виды и типы организационных структур управления

Функциональная организационная структура

Организационная структура менеджмента во многих современных компаниях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• Принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• Принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• Принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой организационной структуры компании является линейно-функциональная (линейная организационная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Матричная организационная структура — необходимые навыки для управления проектами

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат — эффективность и качество работы организации в целом, — становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

• Позволяют найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок — другой вопрос);
• Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.

Недостатки линейной структуры:

• В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• Слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
• Большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• Перегрузка управленцев верхнего уровня;
• Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Организационная структура управления — процессная модель

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:

• Принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
• Принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
• Принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
• Принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
• Принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем — следующим элементом процессной цепочки;
• Принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой предприятия, без отрыва от деятельности, «один процесс — одно подразделение — один бюджет».

Преимущества процессных структур:

• Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
• Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
• Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
• Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
• Руководители занимаются своими прямыми обязанностями — организацией эффективного управления и стратегией развития;
• На порядок лучшая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
• Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Недостатки процессной оргструктуры:

• Управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами — более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
• В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Матричная организационная структура

Матричные оргструктуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричная организационная структура фирмы хорошо применима для управления проектной деятельностью, и мало подходит для регулярного менеджмента, так как содержит в своей природе некоторое двоевластие — процессов и функций.

Смешанные оргструктуры

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,.

• Для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
• При определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
• Структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенностей бизнеса.

Построение организационной структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.

Для формирования организационно-штатной структуры в Business Studio необходимо:

• Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей;
• Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей;
• Автоматически построить организационные диаграммы.

После заверщения этапа проектирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников. Таким образом, проектирование организационных структур управления помогает не только описать организационно-штатную структуру, но и проводить анализ организационной структуры на предмет соответствия целям деятельности организации.

Подробнее этот процесс рассмотрен в методике «Проектирование системы управления».

Источник: www.businessstudio.ru

Организационные структуры. Виды, характеристики, отличия

Основатель «Магнита» Сергей Галицкий однажды сказал в интервью: «Чтобы управлять компанией на 11 000 магазинов и 300 000 сотрудников, нужно соблюдать принцип, что у каждого человека не более 7 прямых подчиненных, и выстраивать такими «ячейками» структуру управления».

Но по какому принципу эти «ячейки» стыкуются, согласуются между собой? Как выстроить структуру управления, когда в компании несколько десятков, сотен, а то и тысяч сотрудников? Какие есть типы организационных структур, их плюсы и минусы?

Тема эта довольно обширная и мы попробуем охватить её в нескольких материалах — сегодня сделаем обзор типов организационных структур и заглянем в историю этого вопроса.

DuPont и кризис диверсификации

Для иллюстрации проблемы структурирования бизнеса мы возьмем пример компании DuPont. Вероятно, вы знаете DuPont как одного из крупнейших производителей красок (а также по фильму «Темные воды»), но изначально эта компания занималась производством пороха и взрывчатки.

Основанная в 1802 году, на протяжении XIX века DuPont была небольшим семейным предприятием — они владели землей, фабриками и водяными мельницами в пойме реки Брендивайн, что находится в штате Дэлавер и отлично подходит для организации производства.

Предприятие было семейным, передавалось из поколения в поколение, и до начала 1900х годов, когда управление взял Пьер Дюпон, ничем особенным не выделялось — это был набор разбросанных вдоль реки фабрик, толком даже не оформленных в единую компанию (DuPont числилась как «частное товарищество»).

Пьер, встав во главе компании, за 10 лет модернизировал производство и провел масштабную реорганизацию, централизовав управление в штаб-квартире компании в Виллингтоне.

Пьер понимал, что «связка» производства и маркетинга ключевая — она позволяет сбалансировать загрузку мощностей и потребности клиентов — поэтому соединил разрозненные отделы под одной крышей.

Так, у компании появилась первая формальная организационная структура, выстроенная вокруг ключевых функций.

Благодаря отстройке операционного управления и вертикальной интеграции цепочки поставок, DuPont к началу Первой мировой войны стала одним из крупнейшим производителей пороха и взрывчатки — это обеспечило её заказами от европейских стран, а позже США.

Рост компании в годы Первой мировой был невероятным:

• Продажи пороха выросли с 8,4 млн. фунтов до 450 млн. фунтов в год;
• Штат увеличился с 5 300 до 85 000 человек;
• Число менеджеров выросло с 94 до 259;
• Выручка компании выросла в 17 раз — с $5,6 млн. до $82 млн.

Объем выручки и заказов был таким, что компании даже не приходилось привлекать заемное финансирование на строительство новых фабрик. При этом, организационная структура компании отлично справилась с этим ростом, не претерпев кардинальных изменений.

Но менеджмент компании понимал — так будет не всегда. Война закончится и порох в таких объемах будет не нужен. Нужно было искать точки диверсификации — чем еще загрузить производство.

По началу диверсификация рассматривались только с точки зрения производства — брат Пьера Ирене (Irénée du Pont I) искал, что еще можно производить на имеющихся фабриках. Так в линейку добавились нитроцеллюлоза (используется в производстве искусственной кожи) и пироксилин.

Но за 4 года продажи нитроцеллюлозы и пироксилина заняли всего 3% в обороте компании и Пьер, осознавая, что нужно ускорять трансформацию бизнеса, расширил программу исследований на всю компанию.

Он решил, что поиск новых продуктов должен рассматриваться с точки зрения всей компании — и маркетинга, и лабораторий, и продаж (интеграция функций, которая сейчас кажется очевидной, тогда не было таковой).

Так в процессе исследований в 1917 году DuPont наткнулись на рынок лакокрасочных материалов и он казался заманчивым:

• Во-первых, в производстве красок и лаков можно было использовать знания о нитроцеллюлозе, которыми обладал DuPont;
• Во-вторых, рынок краски не зависел от войны, а в послевоенное время и в развивающейся экономике он бы только рос (великую депрессию никто тогда предсказать не мог);
• В-третьих, за единственным исключением Sherwin-Williams, в отрасли работали небольшие местные фирмы;
• В-четвертых, не существовало патентов или секретных процессов, препятствующих вхождению DuPont в этот бизнес.

DuPont увидели для себя отличный рынок и возможности, и решили инвестировать в это направление. К 1917 году были развернуты лабораторные работы, производство, цепочки поставок и маркетинг продукции — DuPont запустили производство и продажу красок.

Но в следующие три года продажи красок генерировали только убытки:

• В 1917 году продажи краски показали $108 тыс. убытков при $1,2 млн. выручки;
• В 1918 году продажи почти утроились до $3 млн., но и убытки выросли вместе с ними — до $320 тыс.;
• В 1919 году краски DuPont показали $4 млн. продаж с убытком в $490 тыс.

Было видно, что эффект экономии на масштабе не работает и убытки растут пропорционально продажам — это был тревожный сигнал. Стало ясно, что даже при всех благоприятных вводных, схема не работает и нужно искать причину.

Появление дивизиональной организационной структуры

На первый взгляд, решение DuPont выпускать краски совершенно понятно и логично: «у нас есть производство и выстроены каналы продаж, давайте добавим новый продукт в линейку и будем его продавать».

Но на деле краска создавала не только убытки, но и проблемы для основного бизнеса. В 1919 году краска приносила всего $4 млн. выручки, но при этом требовала внимания высшего руководства DuPont, постоянно возникая в повестке общих собраний.

Тем не менее, компания начала поиск причин убытков.

На первый взгляд казалось, что проблема в каналах продаж. С точки зрения производства, краска и правда выглядит как диверсификация, поскольку процесс производства похож на нитроцеллюлозу и можно использовать те же заводские мощности. Но с точки зрения каналов продаж, ситуация в корне отличается — порох и взрывчатка продаются тоннами и крупным клиентам, а краски продукт розничный, ему нужна маленькая упаковка и дистрибуция в розничные сети.

Вице-президент по продажам Фредерик У. Пикард предположил, что нужно развивать канал розничных продаж, но совет директоров эту идею отклонил, понимая, что дело этим не исправить — нужно перестраивать не только каналы продаж, но и всю производственную цепочку под ритейл.

Внутри DuPont был создан Комитет, состоящий из представителей разных подразделений компании, чтобы начать «сплошной» поиск причин — по всем функциям сразу. Но проверка показала, что функции DuPont — не только производство, но и продажи — были в порядке. Проблема была в том, что никто не нёс ответственности за их координацию.

Комитет рекомендовал сделать продукт, а не функцию центром организации:

Вместо того чтобы иметь одного вице-президента, отвечающего за маркетинг, производство и так далее для всей компании, создайте новые должности, на вершине которых будет вице-президент, например, по лакокрасочному бизнесу, которому будут подчиняться руководители, отвечающие за производство и маркетинг краски.

Этот вновь созданный вице-президент будет отвечать за P а во втором — через отдельные дивизионы (или бизнес-юниты), со своими собственными командами производства, маркетинга, продаж.

На практике, в дивизиональной структуре часть функций нередко выносится в бэк-офис и централизуются — например, финансы, юридическая служба и HR — и получается гибридная структура.

Например, так структурирован бизнес производителя игрушек Hasbro: в нем есть три «вертикали», которые отвечают за выпуск конкретных продуктов (игрушки, игры, развлечения) и пять функциональных горизонталей, которые поддерживают работу юнитов (дистрибуция, закупки, финансы, HR, юристы):

Возможно, вы что-то слышали про «круги», «горизонтальную» иерархию, «бирюзовые» организации — это всё частные случаи дивизиональной структуры управления, когда каждой команде выделяется продукт (или «полянка» внутри большого продукта), за который она отвечает через P Company, наиболее значимого конкурента BCG на следующие 15 лет.

Риск ухода команды страхуется через централизацию некоторых функций, чтобы дивизион не был на 100% самостоятельным и имел определенные выгоды от нахождения в общем контуре компании (например, единый закупочный центр или финансовый рычаг), а также опционы и доли для топ-менеджмента в компании или проекте.

3. Дивизиональные организации представляют больше карьерных возможностей для дженералистов, функциональные — для специалистов. В дивизиональной структуре у сотрудника есть возможность не только «вертикального» роста внутри функции, но и возможность «переключаться» между направлениями, проектами компании — например, логист может сначала строить поставки в розницу, потом доставку из интернет-магазина, а затем дистрибуцию по дилерам. Такой формат карьеры подходит дженералистам, которые не хотят засиживаться на одном месте годами.

4. В дивизиональных структурах более заметен вклад каждого, но и больше ответственность за бизнес-результат. Дивизиональные структуры имеют «встроенную» систему финансовой отчетности — у каждого «юнита» собственный PD, поиск продукта и бизнес-модели, то завязка на финансовые результаты будет демотивировать команду и мешать принимать решения, исходя из долгосрочной перспективы.

Например, Боб Чапек, будучи на посту CEO Disney, искал возможности «спрятать» внутри функциональной структуры Disney+, который генерировал огромные убытки, но был стратегической ставкой компании. Такие убытки демотивируют команду — никто не хочет быть в аутсайдерах — и провоцируют «косые взгляды» со стороны прибыльных юнитов, которые «кормят» отстающих.

Что нужно учитывать при проектировании структуры

В завершении, я опишу несколько моментов, которые стоит учитывать при проектировании организационной структуры:

1. В построении структуры нет «правильного» и «неправильного» — есть то, что подходит вашим целям и бизнесу, и нет;
2. Люди делают то, к чему они имеют стимулы — либо мотивацию, либо ответственность. Через эти два принципа — поиск точек мотивации и ответственности — и строится организационная структура;
3. Оргструктура должна четко давать ответ на вопрос «кто отвечает за [любой, конкретно взятый] проект или продукт» — если «никто», значит генеральный директор;
4. При проектировании оргструктуры важно избегать появления «узких горлышек» и так называемых «матриц», когда несколько руководителей конкурируют за ресурсы одного человека;
5. В оргструктуре должен быть баланс между спросом за результат, и пространством для креативности и сотрудничества, возможности принятия решений из видения долгосрочной выгоды компании, обучения и совершения ошибок.

На этом у меня всё — я желаю вам удачи на пути построения собственной структуры и буду благодарен, если вы поставите «плюсик» этой статье, если она была полезна. Буду рад ответить на ваши вопросы в комментариях.

А если вам интересно читать о маркетинге, стратегии и развитии бизнеса — подписывайтесь на мой канал в телеграме, чтобы не пропустить новые материалы.

• организационные структуры и потоки
• организационные вопросы
• организационные практики
• управление проектами
• бизнес-модель

Источник: habr.com