Что нельзя делегировать подчиненным

В Unisender есть все для рассылок: можно создавать и отправлять клиентам письма и SMS, настроить чат-бота и делать рассылки в Telegram и даже собрать простой лендинг для пополнения базы контактов.

Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом.

Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники. Это дает менеджеру возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.

Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми уже не может справиться в одиночку. Тогда ему приходит идея зарегистрировать ООО, чтобы нанять сотрудников, которым можно будет доверить несложные тексты.

Делегируя часть текущей работы с клиентами, наш копирайтер получит возможность выйти на новый профессиональный уровень: брать более сложные и интересные заказы, заниматься развитием фирмы и прокачивать управленческие навыки, расширять финансовые возможности. Если дело будет расти, то следующим этапом станет делегирование функций руководителя узким специалистам — юристу, бухгалтеру, маркетологу.

Вот 3 главные обязанности владельца бизнеса. То, что точно НЕЛЬЗЯ делегировать!

Зачем делегировать полномочия

Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер.

У руководителя всегда слишком много задач. И если он пытается все их сделать самостоятельно, то не успевает выполнить и половины, быстро выдыхается и выгорает. Сил на самые сложные, но несрочные задачи, связанные с развитием, уже не остается.

Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании. Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда.

Если лидер не боится передавать ответственность и делает это правильно, то выигрывают все:

• У делегирующего освобождается время на задачи, которые может и должен решать только он сам.
• Члены команды принимают на себя дополнительную ответственность и получают новые возможности для профессионального роста.
• Повышается уровень доверия руководителя к подчиненным, растет синергия команды (когда совместная работа сотрудников существенно превосходит по результатам простую сумму возможностей каждого из них).

Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно.

Виды делегируемых полномочий

В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям. Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.

Что можно, а что нельзя делегировать? Делегирование задач

Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т.п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников.

Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.

Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем. Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник.

Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.

Чем больше людей находится под управлением руководителя, тем полнее и четче должны быть прописаны все регламенты в компании или отделе. В большой команде отсутствие структурности и четкого разделения обязанностей приводит к снижению качества результата и недовольству со стороны руководителя и подчиненных.

Аккаунт-директор Mailfit

В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой. Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач.

Выделяют несколько типов штабных полномочий:

Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов.

Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач.

Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом.

Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов.

Основные ошибки при делегировании

Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.

Игнорировать принцип единоначалия. Нецелесообразно и неэтично давать поручения сотруднику, который находится в непосредственном подчинении у другого руководителя. Даже если задачу ставит генеральный директор, он должен уведомить об этом начальника отдела, в котором работает исполнитель. Это поможет избежать лишней нагрузки на персонал, нарушений графика работы сотрудников и межличностных конфликтов.

Не планировать делегирование заранее. Некоторые управленцы используют делегирование только в тех случаях, когда не успевают что-то сделать сами. Когда сроки поджимают, правильно распределить нагрузку на персонал, четко сформулировать задачи и обсудить с исполнителями нюансы работы просто нет времени. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и не с тем результатом.

Передавать управленческие функции. Есть обязанности, которые должен выполнять только руководитель. Даже если управленец уверен, что подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических решений в сфере планирования, кадрового управления или развития бизнеса. Делегировать можно задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерия, маркетинг, IT и т.п).

Делегировать без инструкций, сроков и подходящих исполнителей. Просто дать поручение случайному сотруднику утром в коридоре и ждать результатов к обеду — это не делегирование. Результаты работы во многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю. Умение делегировать — навык, который нужно развивать.

Как правильно делегировать задачи

Чтобы научиться правильно делегировать задачи, следуйте определенному алгоритму. Он включает в себя поэтапные ответы на вопросы: Что делегировать? Кому? Когда? Как?

С каким результатом?

Полезно еще перед этим выписать список задач, с которыми работает руководитель, и выбрать, какие он будет продолжать делать самостоятельно, а какие можно делегировать. После этого стоит оценить объем делегируемых задач и потом уже переходить к алгоритму.

Источник: www.unisender.com

Что нельзя делегировать?

Вам потребуется максимальный комфорт, вы, наверное, сами лучше знаете, как его достичь. Важно, чтобы вам никто не мешал.

На стикере или на чистом листе бумаге составьте полный список тех дел, которые вы обычно делаете. Это и есть то, что мешает вам устремиться вперед, сделать шаг в карьере, чувствовать себя менее занятым.

Написали? Теперь возле каждого дела напишите имя человека, который мог бы делать это за вас. Думайте хорошенько, ищите, как следует. Эти люди освободят вас из плена. Если вам некого поставить напротив какого-то дела, значит, этого человека надо либо принять на работу, либо научить кого-то, кто уже работает, либо…

Не объясняйте себе, почему какое-то дело не сможет сделать никто, кроме вас. Нравится это или нет, незаменимых людей не бывает. Всегда находится замена – и президенту, и центрфорварду – чемпиону мира, и чудо-хирургам, так почему вы должны быть исключением?

Если одного человека не может заменить другой, значит, его заменят двое. Главное, смотреть на это широко. Десять человек легко унесут штангу, с которой только что с трудом разобрался мировой рекордсмен, десять человек расправятся в подворотне с любым гениальным кикбоксером (в крайнем случае с помощью кирпичей или чего-нибудь огнестрельного).

Поэтому дайте другим людям расправиться с вашей бывшей работой. Ищите себе следующую (в той же организации или за ее пределами), только лучше и дороже.

В списке, который Вы написали должа остаться одна невычеркнутая строчка. Есть только одна работа, которую нельзя никому делегировать. Вы думаете это право подписи? Ерунда, можно выдать доверенность. Что вы еще придумали? Это тоже можно делегировать.

Слушайте внимательно.

Делегировать нельзя общение с руководством. На это у вас всегда должна быть уйма времени, потому что работа вашего руководителя – это в большинстве случаев и есть ваша будущая работа, а общение с вашим руководством есть лучший способ узнать о ней как можно больше. На такое общение у вас всегда должно быть время.

На практике же часто бывает наоборот: вы общаетесь с кем угодно, кроме вашего руководителя, а ведь он наверняка входит в список правильных людей, тех, с кем нужно общаться. Помните, мы говорили о таком списке ранее?

По материалам книги С. Потапова “50 уроков на салфетках. Как делегировать полномочия”

Есть подобные задачи? Напишите нам!

Нажимая кнопку «Отправить», вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и даете согласие на обработку ваших персональных данных

Спасибо за заявку!

На указанный Вами e-mail мы отправили приветственное письмо. Если его нет во входящих, проверьте папку СПАМ.

Источник: delegator24.ru

Делегирование: плюсы и минусы

У делегирования, как и у любого другого инструмента управления есть свои плюсы и минусы. Каждому руководителю необходимо научиться им грамотно пользоваться, чтобы избежать серьезных проблем в компании.

Делегирование – это всегда передача управленческих задач, управленческих функций, полномочий и ответственности от руководителя компании своим сотрудникам. И если в процессе делегирования произошли какие-то серьезные нарушения, виноваты в них, в первую очередь, сами делегирующие.

Тем не менее, следует помнить, что делегирование – это всегда двусторонний процесс, который затрагивает и руководителя, и его подчиненных. И рассматривать плюсы и минусы этого процесса нужно рассматривать с позиции этих двух сторон.

Плюсы делегирования для руководителя

2. «Приближает» управленческое решение к «точке» возникновения проблемы (задачи);
3. Развивает и обучает сотрудников;
4. Формирует команду и выявляет управленческий резерв;
5. Дает возможность более качественно решать стратегические задачи;
6. Экономит силы и время для решения наиболее важных задач;
7. Развивает управленческие (в т.ч. лидерские) навыки руководителя;
8. Позволяет достичь высокого уровни культуры управления в организации;
9. Получение лучшего результата за счет применения экспертных знаний сотрудника;
10. Мотивация сотрудника за счет постановки интересных, ответственных и разнообразных задач;
11. Повышение лояльности сотрудников к компании и руководителю за счет достижения «включенности работников» и понимания ими задач более высокого уровня.

Минусы делегирования для руководителя

2. Недоверие к подчиненным, нежелание делегировать;
3. Привычка делать все самому, уверенность лишь в своей правоте («консерватор»);
4. Незнание техники делегирования;
5. Боязнь потерять контроль, авторитет, власть, статус, «воспитать конкурентов»;
6. «Двойное делегирование»;
7. Негативный прошлый опыт делегирования (нечеткие задачи, слабый контроль, «обратное делегирование», конфликты и т.п.)

Плюсы делегирования для сотрудников

2. Обеспечивает разнообразие работы, новый интересный опыт;
3. Дает возможность проявить себя, показать, на что способен; обучаться, расти, становиться более компетентными;
4. Укрепляет отношения с руководством и коллегии;
5. Развивает навыки руководства;
6. Повышает мотивацию, удовлетворенность работой (при успешном решении сложных делегированных задач);
7. Предоставляет базу для карьерного роста, возможность показать свои силы, способности, «заявить о себе»

Минусы делегирования для сотрудников

2. Пассивность, привычка быть исполнителем, боязнь брать ответственность;
3. Нехватка информации, знаний, опыта, навыков, компетентности в целом;
4. Страх последствий (наказаний, психологического давления, моральных санкций и др.);
5. Отсутствие мотивации (в тон числе дополнительной) выполнения делегированной задачи;
6. Общий низкий уровень мотивации труда, неудовлетворенность работой в силу многих факторов;
7. Перегруженность работой;
8. «Делегирование-клеймо»;
9. «Фальшивое делегирование»

Чтобы нивелировать существующие в делегировании компании проблемы, рекомендуем советоваться у более опытных коллег или привлекать внешних консультантов.

Главное помните, что не стоит замахиваться сразу на безупречную систему делегирования , в которой все было бы учтено и работало, как часы. Это что-то из области фантастики.

Далее, очень важно перед делегированием спрогнозировать возможные риски. Проанализируйте весь рабочий процесс, вспомните, какие совершали ошибки вы, когда только начинали работать, какие «проколы» вероятны в деятельности вашего сотрудника.

Опираться на народную мудрость «захочет жить – выплывет» просто экономически невыгодно: пока сотрудник будет выплывать, вы будете нести убытки.

Будьте вдвойне аккуратными и осторожными при передаче управленческих полномочий, а некоторые полномочия нельзя делегировать в принципе…

Главное правило делегирования – оно должно быть действительно необходимо. Не стоит делегировать, если истинный мотив – «спихнуть» с себя ответственность: это не переход к более эффективному управлению, а фиаско руководителя.

2. Процесс делегирования: что, кто, кому, когда
3. 10 принципов эффективного делегирования
4. Divide et impera! Разделяй и властвуй!
5. Как эффективно принимать решения в одиночку
6. Как эффективно делегировать задания

Статьи

• Выступления и презентации (10)
• Идеи и решения (53)
• Книги месяца (47)
• Лидерство и эффективность (55)
• Менеджмент (51)
• Мотивация (20)
• Наставничество (31)
• Новости компании (45)
• Продажи и переговоры (51)
• Развитие персонала (70)
• Сервис (10)
• Социальные сети (15)

Источник: donskih.ru