1. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируют для достижения целей. Обязательные требования для организации:
1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью общей группы организаций;
2) наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;
3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Организация (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.
Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководств, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия каждой компании определяется пятью элементами: история, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы, определенные деловые способности и возможности.
Моя жизнь является объектом управления
Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей – отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
Формальная организация – это организация, созданная по воле руководства.
Неформальная организация – это группа, возникшая спонтанно, где люди вступают во взаимодействие достаточно регулярно.
Простая организация – это организация которая имеет одну или несколько целей.
Сложная организация – это организация которая имеет набор взаимосвязанных целей.
1. Взаимосвязь между целями и ресурсами.
Цели всякой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результата.
Ресурсы, используемые организацией:
— технологии и информация.
2. Взаимосвязь с внешней средой.
Ни одна организация не может быть островом в себе. Организация зависит от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителя.
Внешняя среда включает в себя:
— общественные взгляды и т.п.
Эти факторы влияют на все, что происходит внутри организации.
3. Разделение труда в организации.
Разделение труда в организации происходит по горизонтали и по вертикали . Если минимум два человека работают вместе – они должны делить работу между собой, при этом разделение работы на составные элементы является горизонтальным разделением труда.
Управляющий объект и объект управления
Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Но поскольку работа в организации разделена на составные элементы, кто-то должен координировать работу группы чтобы она была успешной. Отделение работы по координации действий от самих действий и есть вертикальное разделение труда и составляет сущность управления.
Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.
По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, супер-крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.
Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.
При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:
решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.
Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ — это связи руководства и подчинения, например, связь между директором предприятия и начальником цеха.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ — это связи коопераций равноправных элементов, например, связи между начальниками цехов.
До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.
В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:
ЛИНЕЙНАЯ — представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ — система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.
Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.
Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.
Наиболее простой структурой является безцеховая , при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.
Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.
На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура . В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха — на участки.
Внутренние переменные организации – это ситуационные факторы внутри самой организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.
Основных переменных организаций пять:
Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Задача организации отражается в таких целях как рентабельность и производительность. В подразделениях так же, как и во всей организации, необходима выработка целей.
Например, целью аптеки является качественное бесперебойное лекарственное обслуживание населения наряду с обеспечением рентабельности, что достигается в результате высокоэффективной работы подразделений. В современных условиях работы аптеки возникают новые цели:
— повышение эффективности лекарственного обеспечения путем сокращения времени обслуживания населения;
— предоставления различных видов услуг;
— изучение рынка лекарственных средств;
— расширение производства лекарственных средств для более полного удовлетворения потребности в них;
— заключение договоров с поставщиками и потребителями лекарственных средств;
— повышение эффективности использования материально-технической базы аптеки.
Для того чтобы получить прибыль, предприятия должны сформулировать цели в следующих областях:
— разработка и реализация продукции;
— подготовка и отбор руководителей;
— долгосрочные (3-5 лет);
— среднесрочные (1-3 года);
— краткосрочные (до года).
Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Структура любой организации должна выполнять ряд функций:
— обеспечить достижение предприятием максимальной рентабельности;
— охватить минимальное количество промежуточных звеньев;
— обеспечить условия подготовки менеджеров на перспективу.
Виды организационных структур:
Большинство организаций используют бюрократическую структуру управления.
— четкое разделение труда;
— иерархическая соподчиненность сотрудников;
— профессиональный рост, базируемый на компетенции;
— упорядоченная система правил и стандартов.
— четкость заданности поведения;
— трудность связи внутри организации;
— неспособность к нововведениям.
В зависимости от степени централизации структуры бывают:
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
Задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Задачи делятся на три категории:
— работа с людьми;
— работа с машинами, сырьем, инструментами;
— работа с информацией.
Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технологических знаний необходимых для преобразования в материалах, информации или людях.
Люди – это важный элемент внутренней среды и как человеческая переменная включает в себя три аспекта:
— поведение отдельных людей;
— поведение людей в группах;
— поведение человека в роли руководителя.
3. Разнообразие и изменчивость внешнего мира допускает огромное количество действующих в нем факторов. Поэтому руководители должны ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых в значительной мере зависит успех организации. Один из способов определения и учета факторов, которые влияют на организацию, заключается в разделении их на две группы: факторы прямого влияния и факторы непрямого влияния.
Факторы прямого влияния:
— законы и государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих в сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также именующие силу закона;
— потребители. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы;
Поставщики классифицируются на три группы:
1. поставщики материалов;
2. поставщики капитала;
3. поставщики трудовых ресурсов.
К факторам косвенного воздействия относятся:
1. Технология. Является одновременно внутренним и внешним фактором. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию могут изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и какую новую продукцию ожидают потребители от организации.
2. Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на организации общие изменения состояния экономики, так как оно влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
3. Социокультурные факторы. В числе их преобладают установки, жизненные ценности и традиции, которые влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию и услуги, являющиеся результатом деятельности компании.
4. Политические факторы.
5. Отношения с местным населением.
Характеристика внешней среды:
Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.
Под сложностью внешней среды понимают число факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. К ним относятся:
— частное перезаключение договоров;
— заинтересованные группы влияния;
— ускоренные технологические изменения.
Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения, в окружении организации.
Неопределенность внешней среды – функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функции уверенности в этой информации.
Характеристика внутренней среды:
Внутренняя среда организации – это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.
Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации.
Внутренняя среда включает: 1) цели организации; 2) структуру организации (как формальную, так и неформальную); 3) людей, работающих в организации; 4) используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов;5) задачи управления; 6) организационную культуру.
Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением.
Жизненный цикл организации : Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда.
Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.
Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.
Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1. Этап предпринимательства . Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2 . Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации.
Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры . Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается.
К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.
Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства.
Детство . Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства.
Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.
Отрочество . Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью.
Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления.
Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке.
Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы — рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через этапы «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.
Выхаживание (Courtship) — зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение о его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар/услугу.
Младенчество (Infancy ) — начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.
«Давай-давай» (Go-go) — стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей.
Юность (Adolescence) — период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы.
Расцвет (Prime) — оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций.
Стабилизация — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету.
Аристократизм (Aristocracy) — укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, в основном, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус-кво».
Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) — этап, на котором организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Компания превращает сама себя в оплот бюрократии, без очевидной ориентации на результат и удовлетворения потребностей потребителей.
Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death) — на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена.
Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление людей к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей или профессиональных плановиков. Более того, необходимо создать такую систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления фирмы. Это – непременное условие эффективности стратегического управления.
Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.
Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.
В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым показателям.
Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.
На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.
В последнее время формируются новые типы организаций. К их числу относятся: эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок.
ВОПРОСЫ для самоконтроля
- Дайте определение понятию «организация».
- Дайте определение формальной организации.
- Дайте характеристику факторов внутренней и внешней среды организации.
- Для чего необходим анализ всех процессов, протекающих в организации?
- К какой группе факторов следует отнести потребителей продукции?
- Как осуществляется связь внешней среды с процессами внутри функционирующей организации?
- Какие особенности имеют малые предприятия как объекты управления?
- Какие факторы окружающей среды относят к контролируемым, а какие к неконтролируемым?
- Какие черты характеризуют любую организацию как объект управления?
- Каким образом взаимосвязаны факторы внутренней и внешней среды организации? Влияет ли эта связь на успех организации на рынке?
- Какими параметрами следует описать организацию как объект управления?
- Какими свойствами характеризуется организация как система?
- Каковы основные составляющие любой организации?
- Каковы основные факторы внешней среды современной организации?
- Объясните, что такое организация. Покажите, являются ли организаций
учебная группа, очередь, зрители в театре, семья. - Перечислите факторы, образующие внутреннюю среду организации и раскройте их особенности применительно к учебному заведению.
Источник: nsportal.ru
Урок 6
Информация и управление. Системный подход. Информационное общество
(§4. Информация и управление. §5. Информационное общество)
Во многих системах взаимодействие между подсистемами можно рассматривать как управление. Такие системы (их называют системами управления) всегда содержат управляющий объект (в теории управления его называют регулятором) и управляемый объект (просто «объект»). Цель управления чаще всего задаётся извне, т. е. регулятор является только исполнителем. Например, водитель служебной машины никогда не решает сам, куда везти своего начальника.
Регулятор действует на объект (управляет им) так, чтобы цель была достигнута (рис. 1.12).
Рис. 1.12
Управление (управляющее воздействие) — это сигнал, который поступает от регулятора к объекту. Это значит, что при управлении передается информация.
На приведённой схеме (см. рис. 1.12) регулятор не получает никакой информации о состоянии объекта, т. е. действует «вслепую». Такие простейшие системы управления называют разомкнутыми, в них информация идет только в одну сторону, от регулятора к объекту. Приведём некоторые примеры разомкнутых систем:
• светофор (выдаёт вам световой сигнал, но не получает информации от вас);
• табло на вокзале или в аэропорту;
• процессор выставляет данные для записи в ОЗУ на шину, ждёт некоторое время и затем, без всякого подтверждения от ОЗУ, продолжает работу (считается, что ОЗУ работает надёжно и за это время данные всегда записываются);
• начальник отдаёт приказания, но не проверяет их выполнение.
Разомкнутые системы используются в двух случаях. Во-первых, когда регулятору всё равно, реагирует ли объект на управление (светофор, табло). Во-вторых, когда регулятор настолько хорошо знает объект (имеет точную модель объекта), что уверен в выполнении своих команд. Например, начальник, уверенный в исполнительности своих подчинённых, может позволить себе (иногда) не контролировать их.
Достоинство разомкнутых систем — в их простоте. Например, во многих случаях частоту вращения электродвигателя регулируют простым реостатом, при этом не нужно ставить сложный и дорогостоящий датчик частоты вращения.
В ответственных случаях разомкнутые системы лучше не применять, потому что они имеют серьезные недостатки:
• для достижения цели регулятор должен иметь точную модель объекта; на практике такая модель чаще всего неизвестна;
• на объект всегда действует внешняя среда, и из-за этого воздействия свойства объекта могут непредсказуемо меняться; регулятор в разомкнутой системе не получает об этом никакой информации.
Даже очень исполнительные работники могут в какой-то момент «схалтурить» из-за личных переживаний или неурядиц. Поэтому в разомкнутых системах чаще всего нельзя гарантированно достичь цели управления, т. е. решить поставленную задачу.
Для достижения цели регулятор должен получать информацию от объекта. Этот канал передачи информации называют обратной связью, потому что по нему информация передаётся (с помощью датчиков) в обратном направлении, от объекта к регулятору (рис. 1.13). Системы с обратной связью называют замкнутыми системами управления, потому что информация передаётся по замкнутому контуру, циклически.
Рис. 1.13
Задача регулятора — сравнить поставленную цель и реальное состояние объекта, а потом выдать нужный управляющий сигнал. Если цель достигнута, как правило, сигнал управления больше не изменяется.
Например, регулировщик, управляющий движением на перекрёстке, использует обратную связь. Он оценивает (с помощью глаз-датчиков) количество машин, движущихся в разных направлениях, и «открывает» то или другое направление. Человек управляет лучше, чем светофор, потому что учитывает реальную обстановку, которая может изменяться непредсказуемо.
Чаще всего реальные системы управления (в природе, технике, обществе) — это замкнутые системы. Они обладают несомненными достоинствами:
• могут решать задачу даже тогда, когда модель объекта неточна или свойства объекта изменяются во времени;
• позволяют учитывать случайные воздействия внешней среды.
За это приходится расплачиваться усложнением системы — нужны датчики, которые передают информацию от объекта.
Представьте себе, что в тёмной комнате упала на пол пуговица, и вы не слышали, как она стукнулась. Сказать точно, где лежит пуговица, не сходя с места, невозможно, потому что вы этого не знаете (модель неточна). Вы можете попробовать искать её на ощупь (используя обратную связь — осязание). Если и это не получается, можно включить свет (зрительная обратная связь даёт больше информации), и тогда пуговица точно будет найдена (если она, конечно, там есть). В этом примере датчиками служат наши органы чувств.
Системы с обратной связью широко используются в технике. Это, например, автопилоты на самолётах и судах, регуляторы частоты вращения турбин, роботы, оборудованные датчиками (в том числе устройствами «компьютерного зрения»).
Обратная связь существует и в обществе. Жалобы граждан должны помогать работе органов управления, сигнализируя о том, что не всё в порядке. Не зря все официальные учреждения имеют контактные телефоны и сайты в Интернете, с которых можно отправить сообщение с просьбой или предложениями по их работе.
Обратная связь, при которой регулятор стремится уменьшить разницу между заданной целью и фактическим состоянием объекта, называется отрицательной.
Если нужно быстро перевести объект из одного состояния в другое, иногда применяют положительную обратную связь, при которой регулятор стремится увеличить разницу между заданным значением и сигналом обратной связи. Часто в этом случае система переходит в колебательный режим, поэтому положительная обратная связь используется в генераторах колебаний. Другой пример положительной обратной связи — цепные реакции в химии и физике (горение, взрыв, ядерные реакции).
Системы управления делятся на автоматические и автоматизированные. Автоматические системы работают без участия человека, например автопилот. В автоматизированных системах сбор и предварительную обработку информации выполняет компьютер, а решение по поводу управления принимает человек.
Многие системы умеют «подстраиваться» под изменения внешних условий или изменение свойств объекта управления. Они называются адаптивными. Классическая адаптивная система — глаз человека, который изменяет диаметр зрачка в зависимости от освещённости. В технических системах адаптивные регуляторы могут управлять объектом, модель которого очень плохо известна или меняется. Они параллельно решают две задачи — управляют и уточняют имеющуюся модель, что, в свою очередь, позволяет улучшить управление.
Следующая страница Вопросы и задания
Cкачать материалы урока
Источник: xn—-7sbbfb7a7aej.xn--p1ai
Процесс управления, субъект и объект управления.
Процесс управления предполагает наличие объекта и субъекта. Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами – это взаимоотношения людей.
для записи:
ОБЪЕКТ управления – отдельная структура или организация в целом, на которую направлено управляющее действие.
СУБЪЕКТ управления – орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.
В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом.
Менеджмент как наука, практика и искусство. Место менеджмента среди других экономических наук. Актуальность изучения дисциплины.
Менеджмент – термин американского происхождения и не переводится с английского языка дословно, но давно используется в прикладной экономической науке и практической деятельности как синоним управления организованными группами и коллективами людей. Существует несколько определений понятия «менеджмент».
Наиболее полно раскрывает сущность менеджмента определение, данное Комитетом по развитию менеджмента в Европе (Брюссель):
для записи:
МЕНЕДЖМЕНТ – это управление людьми в организациях на основе динамичных методов анализа, принятия решений и общения, которые направлены на достижение целей путем использования запланированных, организованных и контролируемых средств.
Менеджмент как специфический вид управленческой деятельности строится на следующих ОСНОВНЫХ ПОЛОЖЕНИЯХ:
1) МЕНЕДЖМЕНТ НАПРАВЛЕН НА ЧЕЛОВЕКА, его задача состоит в том, чтобы сделать людей способными к совместных действиям, придать их усилиям эффективность и сгладить присущие им слабости, ибо человеческая способность вносить вклад в общество столь же зависит от эффективности управления организацией, как и от собственных усилий и отдачи людей;
2) каждая организация требует от менеджмента ПОСТАНОВКИ ПРОСТЫХ, ЧЁТКИХ И ВИДИМЫХ ЗАДАЧ, его миссия состоит в том, чтобы сплотить членов организации вокруг общих целей, без чего это не организация;
3) организация и каждый ее член должны РАЗВИВАТЬ КАК СВОИ ПОТРЕБНОСТИ, ТАК И ВОЗМОЖНОСТИ ИХ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ; подготовка и развитие людей должны осуществляться на любом уровне организации, они не должны останавливаться;
4) любая организация состоит из людей с различными навыками и познаниями, выполняющих разнообразные виды работ, поэтому она должна СТРОИТЬСЯ НА КОММУНАКАЦИИ МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ И НА ИХ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ;
5) ни объем выпуска, (реализации) товаров (услуг), ни материальная и технологическая оснащенность сами по себе не являются АДЕКВАТНЫМ ИЗМЕРЕНИЕМ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ И РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ; в этом отношении организация схожа с человеком: так же, как человеку необходимы разнообразные средства для укрепления здоровья и деятельности, столь же многообразные средства требуются и для организации;
6) поскольку менеджмент связан с взаимодействием людей в их общей организации, он ГЛУБОКО ПРОНИК В КУЛЬТУРУ. Необходимо найти собственные традиции, исторический опыт и достояния культуры, которые можно использовать для модернизации системы управления.
Вот как сформулировал Мацусита линию поведения менеджера: «Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен быть всегда среди них; когда 1000 – можешь занять место в центре; если же ты руководишь десятью тысячами – будь на некотором удалении, но там, откуда всех видишь».
ЗАРИСОВАТЬ
Менеджмент как наука, возникшая на базе практического опыта управления, опирается на всю сумму знаний об управлении, накопленных человечеством, и содержит концепции, теории, принципы, способы и формы управления. Ее основные задачи:
— объяснение природы управленческого труда;
— установление причинно-следственных связей в этой области;
— выявление факторов и условий эффективности совместного труда;
— разработка методов эффективного оперативного управления;
— прогнозирование событий, разработка методов стратегического управления и политиками организации.
В то же время имеются основания рассматривать менеджмент как искусство:
— организации – сложные социально-технические системы;
— люди, работающие в них, – главный фактор эффективности их функционирования;
— практически научиться управлению можно лишь через опыт, которым в совершенстве владеют люди, имеющие соответствующий талант;
— при принятии управленческих решений менеджер, как правило, не имеет полного объема информации, необходимой для этого;
— никто и никогда не может гарантировать менеджеру правильность принятых решений, которые будут реализовываться в будущем, поскольку предусмотреть это «будущее» смертным просто не дано.
Все это делает одними из важнейших факторов менеджерского искусства умение доверять своей интуиции и смелость принятия в различных условиях решений любой сложности.
Само название курса «Основы менеджмента» говорит о том, что эта дисциплина является центральной в подготовке менеджера, но в то же время она, по существу, фундамент для всех дисциплин, формирующих круг профессиональных знаний в области менеджмента.
Все преподаваемые предметы диалектически связаны между собою и с разных сторон рассматривают единое целое — производственную деятельность фирмы. Тем не менее, можно соотнести их с основными связями субъектов внешней и внутренней сред фирмы определенным образом
Дата добавления: 2021-04-05 ; просмотров: 242 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net