Что должно быть в плане

Как мы знаем, существует две разновидности бизнес-плана:

1. Бизнес-план внутрифирменный, в котором отражены оперативные планы предприятия сроком на год, реже — два или три.
2. Бизнес-план инвестиционного проекта, требования к которому гораздо более расширены.

Рассмотрим структуру каждого из них.

Внутренний план фирмы это план, в котором дается отражение целей фирмы на определенный срок и способов их достижения. Он составляется для действующих фирм и позволяет руководителю четко видеть всю картину его бизнеса.

Многие предприниматели совсем не занимаются планированием, что приводит их предприятие к убыткам, застоям и закрытию. Такие люди не могут видеть всей полноты картины, всех нереализованных возможностей, которые предоставляет им бизнес.

Они не стремятся заглянуть за горизонт, посмотреть немного дальше. Просто помечтать. Как правило, больших успехов они и не добиваются. Для них предпринимательство – лишь альтернатива работе.

БИЗНЕС ПЛАН! Это круче БМ🔥 Как составить бизнес план для своей идеи в 2019

Планирование своего бизнеса, стремление к постоянному расширению и совершенствованию свидетельствует о том, что руководитель серьезно подходит к делу.

Пусть его фирма не перерастет в крупную корпорацию, но он занимается именно бизнесом, то есть работает над созданием системы, которая будет ему приносить доход с минимальным участием самого руководителя.

Планирование является обязательной функцией такого руководителя, и он ежегодно создает план своего бизнеса.

В нем отражается:

1. Анализ финансовых показателей за прошлый год в сравнении с предыдущими годами.
2. Анализ рынка, конкурентов, потребителей. Дается вывод, как изменился рынок за последний год, появились ли новые игроки, какова динамика спроса, не меняются ли предпочтения потребителей по разным категориям товара, какие новинки выходят на рынок.
3. Проводится анализ предложений поставщиков. Формируется план производства или план продаж на следующий период.
4. Организационный план. Здесь отражаются сведения о партнерах предприятия, графики поставок, календарные планы осуществления работ, производственные моменты.
5. План производства, на основе заключенных договоров и контрактов, а также прогнозируемом увеличении или снижении объемов производства.
6. Финансовый план. Делается прогноз доходов и расходов на предстоящий период на основе организационного и производственного планов. Составляется прогнозный бюджет и баланс предприятия.

Инвестиционный бизнес-план содержит все перечисленные разделы. В отличие от внутрифирменного плана, бизнес-план инвестиционного проекта включает:

1) Оценку экономической эффективности инвестиций.

Делается для обоснования вложения средств, расчета срока окупаемости проекта, стоимости проекта, внутренней нормы доходности. Все эти показатели являются решающими при выборе между альтернативными проектами.

2) Анализ рисков.

Простой способ планирования

Проводится с целью определения чувствительности проекта к различным колебаниям цен, спроса на продукцию. Определяется уровень безубыточности проекта – тот объем продаж, при котором проект выходит на точку окупаемости. Рассматриваются различные варианты реализации проекта.

3) Резюме инвестиционного бизнес-плана занимает важную часть при его составлении.

Здесь необходимо сочетание лаконичности и емкости. В резюме подводится итог всей работы, делается вывод о целесообразности осуществления проекта.

Как правило, многие инвесторы кроме резюме сам бизнес-план не читают. Поэтому в нем нужно максимально полно описать ключевые моменты проекта, его суть, планируемые результаты, мероприятия, исполнителей.

Существуют различные требования и методики по написанию бизнес-планов. Они могут различаться в зависимости от сути и стоимости проекта, потребности в заемных средствах и источниках финансирования проекта.

Для инвестиционного проекта упор делается на финансовый план и маркетинг. Внутренний план фирмы акцентирован на производственно-сбытовую составляющую, а также прогнозы доходов и расходов. Но и остальные разделы также должны присутствовать во всех видах бизнес-планов.

Бизнес-план: что это такое и как должен выглядеть нормальный бизнес-план.

О бизнес-планах написано очень много всего. Есть даже целые институты, посвященные этому вопросу, но толком подавляющее большинство так ничего и не знает, как оказалось. Я не претендую на истину, но постараюсь обрисовать общую ситуацию вокруг бизнес-планов, их виды, цели, сроки и примерная стоимость, если заказывать на стороне.

Итак, бизнес-план, изначально, это документ, который должен помогать предпринимателю в создании, развитии и текущем функционировании его бизнеса. Бизнес-план является обязательным документом для старта бизнеса. И пускай, он часто не оформлен надлежащим образом, уверяю вас, у каждого бизнесмена он есть на каких-то бумажках, обрывках и в голове…

Итак, условно, я разделяю бизнес-планы по качеству на три типа: – бизнес-план для начальника; – бизнес-план для работы (реальный бизнес-план);

– бизнес-план для инвестора.

В чем же их суть и отличия? Рассмотрим каждый отдельно.

1. Бизнес-план для начальника. Уверен, многие менеджеры особенно в крупных отечественных компаниях сталкивались с ситуацией, когда вроде и хочется что-то сделать хорошее, а что – не знаем. Или когда начальник говорит – как? У нас до сих пор нет бизнес-плана? И он срочно начинает писаться, под заранее заданные сроки, суммы, результаты и цели.

Отклонение весьма опасно. Зачастую (в 90% случаев), это формальный документ, красиво оформленный и строго сшит, который чаще всего прочитан на 20 процентов и пылится где-то в ящике… и увы, это не такая уж и большая редкость. Бизнес план должен быть? Вот он есть! А что там – потом разберемся, сейчас некогда у нас текучки работы много…

2. Бизнес-план для работы. Условно, я его называю рольный, т.к. этот документ является руководством к действиям, а не бумажкой. Я видел реальный бизнес-план, где 60% было напечатано, а остальное написано от руки (вставки). А на некоторых страницах еще и на стикерах всевозможные вставки и вписки.

Конечно, это уже перебор, но зато, является свидетельством, что с данным документом действительно работают. Понятно, что ситуация меняется, некоторые сроки сдвигаются, цены прыгают. Но суть-то бизнеса остается. Другими словами, бизнес-план для работы является настоящим планом, где четко описано, что, за чем, как, в какой последовательности делается, кто за что отвечает, какие риски где могут возникнуть, и т.д.

3. Бизнес-план для инвесторов. Этот вид плана является промежуточным между первыми двумя видами. Основной целью его является получение денег под проект (в банке или у частного инвестора), и бизнес-план является первое, о чем они спрашивают. Именно поэтому, это должен быть красиво оформленный документ с множеством графиков и таблиц, и побольше цифр.

С другой стороны, инвесторы –все же не дураки, поэтому данные должны быть четкими и верными, так как они на глаз сразу все проверят. Несмотря на то, что каждый инвестиционный проект уникален, будьте уверены, вас быстро раскусят, если вы планируете вешать лапшу. Ведь инвесторы рассматривают по несколько таких планов в неделю и у них огромный опыт в данном деле… Поэтому план все же должен быть максимально приближен к реальному. Особое внимание следует уделить разделу финансы, т.к. сами понимаете, инвестора интересует в первую очередь именно эти показатели…

Что касается структуры бизнес-плана – то она расписана в соседнем разделе.

Так же часто спрашивают про размер бизнес-плана. Тут четкого ответа нет. Бывает, что это документ из 13-15 страниц (хотя лично я считаю, что все же маловато). Есть документы из 150-200 страниц… (а вот это уже перебор). Я придерживаюсь мнение, что бизнес-план, это именно ПЛАН, а не подробная инструкция, где описан каждый шаг.

Следует понимать, что данный документ хоть и является основном, все же не единственным в пакете документов. К бизнес-плану часто прикладываются всевозможные аналитические записки, расшифровки, правила, условия, требования, инструкции по производственному процессу, множество технической информации.

Нужно отталкиваться от того, кто именно является читателем бизнес-плана. А это топ-менеджеры и инвесторы. Осознав это, сразу становится очевидно, что подробно расписывать нагрузку на среднюю балку, держащую левый угол правого крыла, вообщем-то бессмысленно. Им это не интересно. Крыша есть, и ее что-то держит.

Все, точка. Их намного больше интересует точка безубыточности, срок окупаемости инвестиций и прочее. А таких, реальных данных не так уж и много. В среднем, я считаю, что разбег бизнес-плана должен колебаться от 50 до 100 страниц в зависимости от вида деятельности и точности проработки (ведь это может быть просто предварительный план.

Многие не задумывюатся о том, что еще до начала любого бизнеса следует его проанализировать, просчитать, написать такой вот предварительный план. И уже исходя из полученных данных – принимать решение, стоит ли связываться с эти бизнесом).

Еще одна особенность заключается в том, что довольно часто написание бизнес-плана отдается кому-то на сторону. Объясняется это тем, что руководитель или владелец бизнеса, может быть замечательным специалистом в своей области, но ему не хватает навыков и знаний для полномасштабного анализа своей деятельности (особенно по маркетингу, анализу рынков, юридическим вопросам).

Так же, умелое оформлении играет далеко не последнюю роль, если у человека есть только идея бизнеса, но еще нет команды и средств, и за деньгами приходится обращаться к инвесторам. В таком случае очень желательно, чтоб документ был четко структурирован, грамотно описан и красиво оформлен. Хорошо это или плохо – однозначно сказать сложно.

С одной стороны, все вышеперечисленные доводы говорят в пользу стороннего специалиста. С другой – любой, даже самый профессиональный специалист не будет знать вашу тему так же подробно, как вы сами, занимаясь им много лет. Так же нужно учитывать, что исполнитель данной работы должен иметь полный доступ ко всей информации, в том числе и конфиденциальной. А на это готов пойти далеко не каждый предприниматель…

Вопрос стоимости написания бизнес-плана – довольно скользкий момент. Цена очень сильно зависит от объема работы. Одно дело, собрать готовый материал, и красиво оформить. Совсем другое – самостоятельно собрать данные, провести ряд исследований… Поэтому цена может варьировать от 600 до 10 000 у.е. и даже больше. Опять же, многое зависит от уровня самого специалиста.

Ну вот я лично в Одессе взялся за 1000 у.е. В Москве, это минимум 4000 у.е. как мне сообщили. Некоторые меньше 7000 даже говорить не хотят. Так что думайте, анализируйте…

Если мы говорим о сроках, то реальные сроки написания – порядка месяца. Это при условии что часть данных есть, часть нужно собирать. Просто красиво оформить – недели две. Написать все с нуля для больного дела – от двух-трех месяцев. Самим нужно понимать объем работы…

Есть еще один момент в написании бизнес-плана сторонним человеком. Зачастую, предлагается оплата не за факт написания, а только в случае получения кредита или инвестиций (мол если денег не дали, значит написали плохо). Это не всегда корректно. Ведь инвестор оценивает не только документы, но и вас, как бизнесмена, как лидера, как менеджера, финансиста и т.д.

По сути, деньги он дает конкретному человеку – ВАМ, а не бумажке. Поэтому, если документ грамотно написан, хорошо оформлен и подтвержден исследованиями, а вы сидите неуверенно, на вопросы не отвечаете, или что-то невразумительное мямлите – денег вам скорее всего не выделят.

Существует практика, когда исполнители (те кто писал бизнес-план), присутствуют на собеседовании. В таком случае они уже выступают в роли консультанта по бизнесу и тут уже несут ответственность за получение инвестиций. Но и стоимость их услуг, в данном случае, возрастает.

Вывод бизнес-план должен БЫТЬ! Даже можно иметь несколько – свой, рабочий, и красивый – для инвесторов Да, такая практика также существует. Главным принципом написания бизнес-плана: все данные должны быть проверенными и реальными. Что бы вы там не писали – себя вы не обманите. Как и бизнес. Не стоит ставить заниженные расходы и завышенные доходы.

Получать деньги, выплачивать кредиты, расплачиваться с подрядчиками нужно будет РЕАЛЬНЫМИ деньгами, а не записанными у вас на бумажке. (Пока нет оценок) Loading.

Что должно быть в инвестиционном бизнес плане и внутрифирменном

Главная » Как составить бизнес-план » Что должно быть в бизнес плане

Как мы знаем, существует две разновидности бизнес-плана:

• Бизнес-план внутрифирменный, в котором отражены оперативные планы предприятия сроком на год, реже — два или три.
• Бизнес-план инвестиционного проекта, требования к которому гораздо более расширены.

Рассмотрим структуру каждого из них.

Внутренний план фирмы это план, в котором дается отражение целей фирмы на определенный срок и способов их достижения. Он составляется для действующих фирм и позволяет руководителю четко видеть всю картину его бизнеса.

Многие предприниматели совсем не занимаются планированием, что приводит их предприятие к убыткам, застоям и закрытию. Такие люди не могут видеть всей полноты картины, всех нереализованных возможностей, которые предоставляет им бизнес.

Они не стремятся заглянуть за горизонт, посмотреть немного дальше. Просто помечтать. Как правило, больших успехов они и не добиваются. Для них предпринимательство – лишь альтернатива работе.

Планирование своего бизнеса, стремление к постоянному расширению и совершенствованию свидетельствует о том, что руководитель серьезно подходит к делу.

Пусть его фирма не перерастет в крупную корпорацию, но он занимается именно бизнесом, то есть работает над созданием системы, которая будет ему приносить доход с минимальным участием самого руководителя.

Планирование является обязательной функцией такого руководителя, и он ежегодно создает план своего бизнеса.

В нем отражается:

• Анализ финансовых показателей за прошлый год в сравнении с предыдущими годами.
• Анализ рынка, конкурентов, потребителей. Дается вывод, как изменился рынок за последний год, появились ли новые игроки, какова динамика спроса, не меняются ли предпочтения потребителей по разным категориям товара, какие новинки выходят на рынок.
• Проводится анализ предложений поставщиков. Формируется план производства или план продаж на следующий период.
• Организационный план. Здесь отражаются сведения о партнерах предприятия, графики поставок, календарные планы осуществления работ, производственные моменты.
• План производства, на основе заключенных договоров и контрактов, а также прогнозируемом увеличении или снижении объемов производства.
• Финансовый план. Делается прогноз доходов и расходов на предстоящий период на основе организационного и производственного планов. Составляется прогнозный бюджет и баланс предприятия.

Инвестиционный бизнес-план содержит все перечисленные разделы. В отличие от внутрифирменного плана, бизнес-план инвестиционного проекта включает:

1) Оценку экономической эффективности инвестиций.

Делается для обоснования вложения средств, расчета срока окупаемости проекта, стоимости проекта, внутренней нормы доходности. Все эти показатели являются решающими при выборе между альтернативными проектами.

2) Анализ рисков.

Проводится с целью определения чувствительности проекта к различным колебаниям цен, спроса на продукцию. Определяется уровень безубыточности проекта – тот объем продаж, при котором проект выходит на точку окупаемости. Рассматриваются различные варианты реализации проекта.

3) Резюме инвестиционного бизнес-плана занимает важную часть при его составлении.

Здесь необходимо сочетание лаконичности и емкости. В резюме подводится итог всей работы, делается вывод о целесообразности осуществления проекта.

Как правило, многие инвесторы кроме резюме сам бизнес-план не читают. Поэтому в нем нужно максимально полно описать ключевые моменты проекта, его суть, планируемые результаты, мероприятия, исполнителей.

Существуют различные требования и методики по написанию бизнес-планов. Они могут различаться в зависимости от сути и стоимости проекта, потребности в заемных средствах и источниках финансирования проекта.

Для инвестиционного проекта упор делается на финансовый план и маркетинг. Внутренний план фирмы акцентирован на производственно-сбытовую составляющую, а также прогнозы доходов и расходов. Но и остальные разделы также должны присутствовать во всех видах бизнес-планов.

Источник: vib33.ru

Система планирования продуктовых проектов

Тимофей Скрыльник, MBA, PME, руководитель проектов Отдела развития продуктовых решений «Адванта Консалтинг»

При создании нового продукта разработчики горячо спорят, какую методологию применять – проектное управление или гибкие методологии? Случается, что создатели мобильных приложений приходят в судостроение и бьют себя в грудь, выкрикивая:

– Гибкие методологии – лучший подход!

Бывает наоборот: те, кто работал с космической отраслью, переходят в ИТ и пытаются спланировать каждую задачу заранее, просчитав все на этапе инициации. В итоге продукт проваливается, потому что та модель, по которой делался запуск, не соответствует ни скорости изменений рыночной ситуации, ни возможностям и культуре организации.

Планирование запуска продукта и рыночные провалы

Вопрос ставится более широко: существует множество подходов к управлению и планированию проектов, сочетающих в себе недостатки и лучшие стороны традиционного планирования и современные разработки, к которым относится гибкое управление и много чего еще. Например, есть методологии, направленные на постоянное создание ценности (стандарт P2M). Есть методологии, нацеленные на оптимальное управление временным риском (метод критической цепи и его разновидности). Если ошибиться в выборе методологии и начать создание космической ракеты по Scrum, провал гарантирован. Правильный же выбор обеспечит рыночное преимущество, потому что результат будет быстрее, дешевле и создаст ценность для потребителя.

Как сочетается управление проектами и сущность продукта? Создание продукта – это на самом деле не проект, это элемент игры. Игру лучше всего рассматривать в контексте математической теории игр: мы должны найти одну или несколько выигрышных стратегий, создать результат проекта, который будет стратегию реализовывать.

Продуктовый проект — это проект, результат которого позволит выиграть в игре, где нет правил, участники известны, но могут меняться, вероятности исходов известны, но лишь в диапазонах.

Результат проекта будет создан, но в период пока мы выполняем проект, клиент может измениться. Для того, чтобы сделать проект успешным, мы выбираем стратегию лидерства и в ее рамках создаем результат, гибко адаптируя его к изменениям.

Продуктовую стратегию нельзя выразить в виде матрицы, как принято в математической теории игр, можно лишь определить направления, в которых мы планируем лидировать (базовые стратегии по М. Портеру):

• лидерство и издержках
• лидерство в продукте
• стратегия фокусирования

Выводом из предыдущих изложений может быть то, что решение игры очень зависит от той методологии, по которой ведется проект. Разные методологии подходят под разные условия: в зависимости от того, как мы определяем приоритеты (быстро / дешево / надежно), мы подбираем подход к реализации.

Планирование неопределенности в развитии продукта

Продуктовые проекты, в отличие от проектов в общем смысле, нацелены не на получение результата, а на «создание ценности», даже если результат, обеспечивающий ценность, постоянно меняется. В конечном счете, заказчика интересует возврат инвестиций:в начале проекта определяется рыночная возможность, в конце ожидается прибыль. В ходе самого проекта задачей является определить характеристики продукта, создать его, продать, вернуть вложения.

То, что в ходе такого проекта продукт постоянно уточняется, дает подход к планированию, подобному воронке: в начале мы оцениваем масштабы сроков и бюджета, ближе к концу мы знаем все до кирпича и гвоздя.

Реальность же такова, что, когда мы знаем все до кирпича, может выясниться, что клиент хочет пеноблоки.

В продуктовых проектах часто много изменений: мы уточняем знание, что есть ценность для клиента шаг за шагом. Если мы вдруг обнаруживаем, что некоторые изменения продукта принесут большую ценность, мы меняем его (если у нас еще есть бюджет на изменения).

Для проектов, в которых планируется множество изменений, есть два основных подхода:

1. Упорядочивать изменения, применяя при этом классическое планирование проектов. Планировать проекты глубоко, но только те этапы и работы, которые известны. То, что не известно, оценивать с применением методов оценки таких, как бенчмаркинг.
2. Считать, что изменения являются основной частью работы, не планировать ничего, кроме изменений (это есть гибкие методологии).

Для упорядочивания процесса уточнения требований и изменений при создании продуктов, разработан подход StageGate. Этот подход предусматривает конкретные промежутки времени, когда проект выполняется по плану и когда он пересматривается.

Источник: Cooper 2001

Проект состоит из этапов, которые реализуются по планам в рамках проектной модели. После каждого этапа проводятся процедуры по:

1. Проведению экспертизы результатов этапа. Для этого могут применяться различные процедуры, например, такие как оценка результатов экспертами или заполнение технического отчета.
2. Принятию решения относительно продолжения проекта. Проект может быть продолжен, приостановлен, изменен.

Например, в строительной отрасли после изыскательских работ проводится ревизия проекта, для чего уточняются планы, ожидаемая прибыль, собирается инженерный комитет. По итогам проект может даже потерять привлекательность (если обнаружены грунтовые воды) – его надо срочно остановить! Возможно, проект следует изменить, чтобы вернуть прибыль: вместо элитного жилья в башнях от 55 этажей создать детский парк. Детский парк не вернет стоимость земельного участка, но минимизирует убытки.

Для отраслей, где изменения происходят быстрее, но их можно легче воплощать в продукт (например, мобильные приложения) применяют более радикальный подход: так как мы не знаем, что получится в итоге, мы управляем проектом так, чтобы имплементировать только изменения. Новый функционал вводится волнами, после чего проверяется реакция рынка и проводится мониторинг результата. Если результат неудовлетворительный, все сразу переделывается.

Это подобно тому, как мы едем по переполненному пробками городу на машине:

1. Мы проложили маршрут, распечатали, едем только по нему. Навигатор посчитал, что ехать час, но пробки выросли, мы едем два.
2. Мы проложили маршрут, навигатор предложил объезд на середине пути. Мы поехали по другому маршруту. Ехали лишь полтора часа, но бензин расходовался быстрее.
3. Мы не пользуемся навигатором! Мы видим пробку и сразу сворачиваем. Зато можно проехать дворами! Доехали быстро, но заплатили штраф.

Выгода при гибком подходе получается за счет того, что мы не закладываем в планы резервы, у нас нет громоздкой процедуры утверждения изменений. Также у нас очень короткие этапы, и мы постоянно мониторим реакцию рынка. Отметим, что подход StageGate подразумевает в целом то же самое, только длина спринта не 2 недели, а до двух лет.

В этой статье мы четко определяем границы применимости: дальнейшие изложения верны только для продуктов, в которых используется водопадное планирование. Стройка, фармацевтика, во многом ИТ (если создаем что-то крупное) подходят, в то же время мобильные приложения и интернет-магазины – нет. Затронуть все аспекты всех методологий невозможно.

Развитие продукта и ограничения бизнеса

Если представить конкуренцию как матрицу вероятностей, то в этой матрице вероятности меняются очень резко. Например, почти всегда существует дата, после которой продукт уже не нужен. Если до 30 декабря елка является продуктом, дающим колоссальную прибыль, то 31 она продается уже по себестоимости, а начиная с 1-ого числа следующего года вы сами платите за то, чтобы ее у вас забрали. Резкие изменения вероятностей диктуют ограничения продуктовых проектов, и они должны крайне жестко соблюдаться. Часто встречающиеся ограничения:

1. По срокам
2. По стоимости
3. По требованиям к продукту: как сказал когда-то Генри Форд, «автомобиль может быть любого цвета, если он черный».

Контроль соблюдения ограничений затратен, его производят не постоянно, а на заранее определенных этапах проекта. В модели Stagegate ограничения проверяются в момент перехода проекта на следующий этап, (если, конечно, нет других вводных от бизнеса).

Построение качественного графика для продуктового проекта в ADVANTA

Выше описаны основные элементы, исходя из которых можно сформулировать требования к формированию плана-графика создания продукта:

• Заложенное в планы постоянное уточнение требований к продукту
• Заложенное в планы взаимодействие с рынком, обратная связь от клиента
• Возможность поставлять множество результатов: сам продукт, его обслуживание, продажи и др.
• Соблюдение ограничений, как минимум, обеспечение окупаемости
• Контролируемые риски на всех этапах в рамках заложенных резервов

Сам по себе план продуктового проекта не отличается от плана традиционного проекта, за исключением того, что в нем могут быть детально спланированы только ближайшие этапы. Более поздние этапы слишком зависят от результата предыдущих, чтобы формировать по ним детальный план. Ближайшие этапы могут быть спланированы очень тщательно. В план должны быть заложены контрольные точки, отражающие ограничения.

Для продуктовых проектов планы строятся так, чтобы обеспечивать постоянное устранение неопределенностей. Неопределенности же задаются:

• Незнанием на ранних этапах параметров рынка
• Незнанием на ранних этапах потребностей клиента
• Незнанием на ранних этапах возможностей производства / организации
• Рисками на каждом этапе

Устранять неопределенности лучше на ранних этапах проекта: чем раньше, тем лучше: если мы, придя в булочную, обнаружили, что надо было идти в аптеку, мы должны вернуться как минимум до перекрестка, откуда можно пойти новым маршрутом. Путь от перекрестка до булочной и обратно списывается в издержки.