Организация как процесс представляет собой деятельность, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих
· ОРГАНИЗАЦИЯ – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другой, более фундаментальный аспект устройства организаций – взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за из выполнение. Как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, – один из классиков менеджмента, – сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Для того, чтобы эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять две связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
| Ответственность в контексте делегирования |
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, выполняющими большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.
| Организационные полномочия |
Если предполагается, что какое-то лицо принимает на себя ответственность за выполнение задачи, то организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
· ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке: “Честь отдается мундиру, а не человеку”. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Барнард определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации».
Таким образом, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, ясно, что полномочия всегда ограничены.
ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемыми подчиненному устно. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.
Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Однако эти ограничения часто широко нарушаются на практике.
ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ часто путают друг с другом. Полномочия определяются как ограниченное, делегированное данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от полномочий, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Люди часто используют власть, чтобы добиться целей организации.
Другими словами, полномочия определяют, что занимающее какую-то должность лицо имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать.
⇐ Предыдущая Стр 15 из 36 Следующая ⇒
Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).
Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.
Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.
Источник: cyberpedia.su
Процесс делегирования полномочий
На каждом уровне управления существует круг обязанностей, которые руководитель должен выполнять сам. К таким неделегируемым обязанностям, как правило, относятся:
1. Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам, решение проблем, связанных с выработкой политики.
2. Контроль результатов.
3. Мотивация сотрудников.
4. Задачи особой важности.
5. Задачи высокой степени риска.
6. Необычные, исключительные дела.
7. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.
8. Конфиденциальные задачи.
В каждом конкретном случае необходимо проверять любое из предстоящих дел на возможность делегирования. Руководствуясь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники.
Делегировать необходимо часто повторяющуюся работу — ту, что делается изо дня в день, носящая в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, позволяющая продемонстрировать свои способности. Такие задачи легко описать, легко показать другому и, когда полномочия будут переданы подчиненным, руководитель разгрузится весьма существенно. Вообще, принимаясь за какое-то новое дело, необходимо подумать, «одноразовое» оно или, единожды появившись, будет возникать вновь и вновь. Если верно последнее, сразу необходимо решить, кто будет заниматься этим делом в дальнейшем и где возьмет соответствующие ресурсы.
Парадоксально, но стоит также делегировать работу, в которой руководитель является экспертом. Именно такая работа будет «висеть» пудовыми веригами. Область работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру. Тому, в чем руководитель являетесь экспертом, легко можете научить подчиненных. При этом накопленный опыт позволит руководству объективно оценивать их успехи.
Без сожаления необходимо расставаться с нелюбимой работой. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. По той же причине нужно избавиться от работы, которая получается плохо – необходимо найти того, кто выполнит ее лучше.
Когда делегируется работа, необходимо хорошо продумать о людях, которым передаются полномочия. Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразить их рутинные обязанности, расширять их возможности, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь.
Делегирование необходимо проводить в ежедневных рабочих ситуациях всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:
— при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);
— при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);
— в кризисных ситуациях;
— в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.
Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор активности при делегировании.
Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, перепоручая участок работы или отдельный проект, руководитель должен конкретно определить область решений которую подчиненный может принимать самостоятельно, а какую – согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте. Четко сформулированные ожидания, необходимо точно обозначить, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ. Контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.
Главным условием успешного делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему.
Следующее условие – передача ресурсов. Сотрудник должен знать, на какие ресурсы – финансовые, материальные и человеческие – он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.
И, наконец, успешное делегирование полномочий – обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или иные, нематериальные блага, но так или иначе подчиненный должен представлять, за что он работает. И эта награда должна быть значимой для него.
В результате он получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.
Существуют следующие правила делегирования:
1. Передавать полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
2. Использовать делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
3. Быть готовым поддержать того, кому делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.
4. Учитывать, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.
5. Делегировать непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирать существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Критиковать осторожно, требовать не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешиваться в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не могут возникнуть серьезные осложнения.
8. Руководитель должен принимать на себя ответственность за все решения, которые сделаны подчиненными, получившими необходимые полномочия. В случае успеха отдать его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи руководитель должен взять ответственность на себя.
И последнее: выбирая, кому делегировать задачу, действовать по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».
Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет их усилия в передаче полномочий работникам.
| Можно делегировать полномочия | Нельзя делегировать полномочия |
| 1. Проблема, требующая разрешения, понятна работнику («мне ясно, что делать»). | 1. Непонятно, какую проблему надо решить («я не совсем представляю, что делать») |
| 2. Задание соответствует квалификации работника и уровню его компетентности. | 2. Задание не соответствует квалификации и уровню компетенции работника. |
| 3. Работник точно знает, чего от него ждет руководитель. | 3. Работник не совсем представляет, что руководитель ждет от его работы. |
| 4. Границы полномочий работника четко зафиксированы. | 4. Границы полномочий размыты. |
| 5. Определяется персональная ответственность работника за конкретные конечные результаты. | 5. Ответственность определяется как само собой разумеющееся, а детально не оговаривается. |
| 6. Работник точно знает, как будут оценены конечные результаты его работы, если он выполнит ее отлично, хорошо или удовлетворительно. | 6. Работнику не сообщается, как будут оцениваться конечные результаты его работы, если он постарается выполнить ее на отлично, хорошо или удовлетворительно. |
| 7. Руководитель предлагает задания только тем, кто готов откликнуться на них. | 7. Руководитель навязывает задания тем, кто не хочет на них откликаться. |
| 8. Задания передаются целиком, чтобы работник мог видеть весь «фронт работы» | 8. Задания передаются частями, из-за чего теряется «фронт работы». |
| 9. Задания распределяются равномерно по контрольным срокам. | 9. Задания выдаются неравномерными дозами, с нарушением контрольных сроков. |
| 10. Задание передается только одному сотруднику или менеджеру. | 10. Одно и то же задание передается нескольким сотрудникам одновременно (для надежности). |
| 11. Работнику открывается доступ к необходимой ему информации. | 11. Работнику не обеспечивается доступ к необходимой ему информации. |
| 12. Руководитель гарантирует необходимые виды поддержки и помощи по запросу работника. | 12. Руководитель не сдерживает своих обещаний о поддержке и помощи по запросу сотрудника. |
| 13. Руководитель не вмешивается в работу сотрудника, предпочитая учить его на собственных ошибках, но таких, которые можно быстро исправить. | 13. Руководитель часто вмешивается в работу сотрудника, дергая его по пустякам, предупреждая о возможных ошибках. |
| 14. Работник представляет в вышестоящих инстанциях конечные результаты своей работы либо сам, либо вместе с руководителем. | 14. Конечные результаты работы сотрудника используются его руководителем либо анонимно, либо в личных целях. |
Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность:
Подготовка планирование
Беседа с исполнителем
Контроль
Обратная связь
Уже после того, как задание было выполнено и проблема решена, задача руководителя — обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодиться на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи.
При делегировании необходимо всегда помнить о трех менеджерских «НИКОГДА»:
Делегирование = постановка задачи + ответственность + полномочия и ресурсы.
Источник: zdamsam.ru