Что делает менеджер отдела продаж

Обязанности менеджмента — это перечень управленческих функций, которые должны соблюдать руководители компании в рамках своей трудовой деятельности. Список задач, соответствующих им прав, и ответственность, которая наступает, если сотрудник их игнорирует, установлены должностной инструкцией и зависят от уровня руководящей позиции.

Кто такой менеджер

Это общее понятие, которое применяется для обозначения должностей в самых разных организациях, работающих в различных сферах деятельности. В основном речь идет об управляющих сотрудниках, занятых на определенных направлениях деятельности организации. Должностные обязанности менеджера в организации определяются спецификой деятельности компании и его уровнем в ней. На позиции оперативного управляющего в компании вправе находиться ее учредитель, но чаще это наемные лица. Выделяются три группы управленцев:

• младшее звено — это руководители, непосредственно стоящие над неруководящими сотрудниками. Чаще всего это позиции начальников отделов, управляющих магазинами и пр.;
• среднее звено — кратко обязанности менеджера формулируются как управление младшим звеном, это, например, руководители департаментов или деканы факультетов;
• высшее звено — это топ-менеджмент организации: генеральный директор, ректор университета.

К какому бы звену ни принадлежал менеджер, какие конкретные права и должностные обязанности на него возложены, он узнает до подписания трудового договора. Это требование обусловлено статьей 68 ТК РФ .

Урок 5. Как устроиться на работу менеджером по продажам без опыта. Курс по продажам.

Права

Кто такой менеджер, обязанности и требования к его квалификации и вытекающие из этого права определяются его позицией в организации и уровнем подчинения. Обычно управленец вправе:

• консультироваться со специалистами других служб компании по вопросам деятельности организации для более эффективного выполнения собственных функций;
• получить информацию о решениях, принятых руководством организации по вопросам, касающимся его деятельности;
• принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции;
• подписывать документы в рамках своих полномочий;
• выдвигать собственные предложения по улучшению работы организации;
• повышать свою квалификацию;
• участвовать в подборе сотрудников, которые будут работать в его непосредственном подчинении.

Обязанности и ответственность

Уже при поступлении на работу гражданин вправе иметь четкое представление о том, какие функции ему предстоит выполнять, основные обязанности менеджера и уровень его ответственности оговариваются с работодателем при заключении трудового договора.

Перечень функций зависит от специфики деятельности и позиции сотрудника, например, должностные обязанности менеджера по договорам включают в себя:

• разработку текстов договоров, контрактов, протоколов разногласий, дополнительных соглашений, соглашений о расторжении;
• согласование договора с заинтересованными службами в организации;
• подготовку документов по факту исполнения договоров;
• ведение претензионной работы;
• переговоры с контрагентами.

Иными будут функциональные обязанности менеджера по персоналу, который должен:

НЕ НУЖНО РАБОТАТЬ МЕНЕДЖЕРОМ ПО ПРОДАЖАМ!

• проводить работу по набору персонала: формировать и размещать вакансии, проводить собеседования, осуществлять первичную оценку кандидатов;
• вести кадровый документооборот;
• вести работу с действующими сотрудниками организации, разрабатывать и внедрять системы мотивации;
• участвовать в решении трудовых споров.

В числе того, что входит в должностные обязанности менеджера на производстве:

• контроль производственных процессов, соблюдения техники безопасности;
• контроль за объемом и качеством произведенной продукции;
• составление планов производства;
• внедрение новых производственных решений, оптимизация процессов.

Чем выше в иерархии организации стоит сотрудник, тем больше у него функций и зон контроля. Глава конкретного направления ответственен только за одно направление, а в обязанности главного менеджера входит контроль за деятельностью организации в целом.

Существуют и общие, не зависящие от конкретной сферы работы, должностные обязанности менеджера на предприятии:

• соблюдать законодательство РФ, принятое в сфере его деятельности;
• соблюдать внутренние акты работодателя;
• сообщать об обстоятельствах, из-за которых сотрудник прекратил исполнять функции;
• оптимизировать собственные методы работы;
• заботиться об имуществе работодателя, относиться к нему бережно;
• соблюдать правила пожарной безопасности в помещениях работодателя.

Должностная инструкция содержит, помимо функций и обязанностей, ответственность менеджера на предприятии, вытекающую из положений трудового, гражданского, административного или уголовного законодательства, — в зависимости от сути и тяжести совершенного проступка.

Пример должностной инструкции менеджера по продажам

1. Общие положения

1.1. Менеджер по продажам относится к категории специалистов.

1.2. Менеджер по продажам назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании.

1.3. Менеджер по продажам подчиняется непосредственно коммерческому директору компании.

1.4. На время отсутствия менеджера по продажам его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации.

1.5. На должность назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: образование — высшее, стаж аналогичной работы — от года.

1.6. Менеджер по продажам руководствуется в своей деятельности:

• законодательными актами РФ;
• Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
• приказами и распоряжениями руководства;
• настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности

2.1. Занимается поиском потенциальных клиентов.

2.2. Ведет коммерческие переговоры с клиентами.

2.3. Осуществляет прием и обработку заказов клиентов, оформляет необходимые документы.

2.4. Выясняет потребности клиентов в продукции, реализуемой компанией, и согласовывает заказы с клиентом в соответствии с его потребностями и наличием ассортимента.

2.5. Мотивирует клиентов на работу с компанией в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта.

2.6. Составляет ежемесячный план продаж.

2.7. Ведет отчетность по продажам и отгрузкам клиентам компании.

2.8. Участвует в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью отдела продаж.

2.9. Ведет клиентскую базу.

2.10. Контролирует отгрузки продукции клиентам.

2.11. Контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам.

3.1. Получать информацию, в том числе и конфиденциальную, в объеме, необходимом для решения поставленных задач.

3.2. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы компании.

3.3. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения функций и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности компании.

3.4. Принимать решения в пределах своей компетенции.

4.1. За неисполнение, ненадлежащее исполнение должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, — в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения — в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Источник: clubtk.ru

Что делает менеджер отдела продаж

Недавно закончилась моя работа в Calltouch. Это был большой челлендж для меня как руководителя. Я пришел в уже сформировавшуюся команду и передо мной стояло много задач. В результате я провел большое количество экспериментов и, конечно, допустил много ошибок.

На праздниках, перед выходом в новый проект, у меня было время обдумать прошлый опыт. В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали.

Итак, вот список того, о чем хотелось бы знать заранее.

1. Регулярно проводить встречи один на один с сотрудниками

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует.

Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:

Сравнивай и выбирай курсы обучения самым востребованным профессиям в интернете в каталоге курсов маркетинга.

• проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
• обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
• обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);
• если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

• Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
• Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан».

При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

2. Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

• Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
• Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
• Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
• Узнать ожидания от вас как от менеджера.
• Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
• Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
• Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
• Как работать с другими менеджерами?
• Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
• Спросить совет, что делать в первую очередь.
• Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

3. Быстро добиться для команды первой маленькой победы

У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка.

Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания.

4. Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях

Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.

Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично.

Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша).

5. «You can expect what you inspect» W. Edwards Deming

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.

При этом, чтобы избежать обвинений в микроменеджменте, надо при постановке задачи всегда оговаривать тип и сроки контроля, тогда человек будет к ним готов.

Тип контроля определяется в зависимости от того, делал ли менеджер задачу раньше или нет.

ВАЖНО! Микроменеджмент — это всегда неожиданный контроль. Поэтому ВСЕГДА надо проговаривать, что и когда вы будете контролировать еще при постановке задачи. Раньше я этого не делал и многих бесил своей дотошностью. Потом я повесил специальный стикер, чтобы не забывать об этом моменте – и всем стало работаться проще.

6. Те, кто не выполняют KPI на испытательном сроке, не будут делать это потом

Я думаю, многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план. При этом часто очень жаль расставаться с человеком. Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат.

Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный).

Это позволяет менеджерам на «испыталке» сразу понимать, что в компании важен только результат, и отделяет тех, кто готов пахать, от тех, кто нет.

При этом важно отметить, что такая система должна подразумевать активные тренинги, помощь от каждого члена коллектива, желательно наличие тренера и короткий цикл продажи. Если цикл продажи длинный, стоит ставить KPI по встречам или демонстрациям, и если их нет, тоже увольнять.

7. При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов

Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.

Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На вопрос «Почему?», говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов. И моей ошибкой было верить во все это и оставлять людей после испытательного срока.

К сожалению, ни один из трех так и не вышел на нужный ритм и после окончания срока. Да, они делали продажи, но совсем не в тех объемах, на которые я рассчитывал. Кто-то ушел сам, с кем-то пришлось расстаться.

Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого. Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется.

Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.

Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли? Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее».

Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.

8. Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей».

Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать.

Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы.

В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.

9. Для продаж нового продукта нужен план, процесс и демотивация

Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг. И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось.

Стали спрашивать, почему не продается — выяснили, что многим клиентам нужна помощь в подключении, и это занимает достаточно много времени продавца для такого мелкого чека.

Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли. Только когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели.

Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще. Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация.

10. «Дисциплина — мать победы»

«Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:

• ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
• потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;
• недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

• как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего);
• когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более);
• что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще).

Также ввели большую демотивацию за то, что менеджер начинал работу с клиентом, с которым кто-то уже работал.

С тех пор регламент постоянно дорабатывается, но вот уже год как не было ни одного спора о том, чей клиент. Все стали очень активно выполнять задачи, чтобы не потерять сделки. В результате цикл продажи сократился в три раза, а число ссор менеджеров упало до нуля.

При этом важно понимать, что управлять продажами только на основе данных CRM в корне неверно. Ничто не заменит встреч 1:1, а также поездок с менеджерами в поля.

11. Предупреждать об увольнении заранее

Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо.

Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:

• Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено.
• Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение.
• Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда.
• Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам.

12. Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Я и сам был сторонником такого подхода, но когда мы стали развивать холодные звонки, то поняли, что он ошибочный.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

• понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
• проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
• проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
• проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);
• завести его в CRM и начать работу.

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи.

13. У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу)

Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.

Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.

Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.

После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство.

Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи).

14. Тестовый день — обязательный элемент найма продавца

Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше. Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой.

Сначала были две девочки не из диджитала, одна из которых после пары дней звонков ушла обратно, где, как оказалось, сидела на входящих. Вторая через месяц не могла объяснить, как работает обратный звонок.

Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп. Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом.

С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы по рекламе и по основному продукту. После кандидат сдает два теста на понимание изученного. На это отводится первая половина дня.

После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами. В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо. Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов.

Надеюсь, эта статья поможет многим руководителям отдела продаж избежать моих ошибок и сделать сразу все правильно.

Главное помнить: Продажи. Только. Про. Результат. Точка!

Источник: rb.ru

Ценный кадр. Цели и задачи менеджера оптовых продаж

Любая компания, имеющая среди прочих каналов дистрибуции оптовые продажи, четко знает и понимает, кто такой менеджер оптовых продаж. Давно работающий менеджер – это уникальный хранитель знаний. Его нужно любить и беречь. И ни дай Бог его обидеть — ведь если такой менеджер покинет компанию, то он уйдет вместе с базой клиентов, и тогда – пиши-пропало. О функционале менеджера оптовых продаж, а также о том, как сохранить этого ценного сотрудника, рассказывает эксперт SR, специалист-консультант в области франчайзинга и дистрибуции на fashion-рынке Наталья Чиненова.

Наталья Чиненова —

Наталья Чиненова, главный консультант по бизнес-технологиям в ритейле компании Fashion Consulting Group.

Сильный менеджер – это дефицит. И потом, понятие «сильный» очень расплывчато. Он сильный, потому что ему достались денежные клиенты? Или он сильный, потому что привлекает новых покупателей в компанию? Или просто потому, что делает выручку больше остальных?

Менеджер, которым все недовольны – самая распространенная картина на рынке. Этот несчастный виноват в том, что не выполняется план продаж, в том, что не внесена предоплата на сезон, в том, что база «спящих» клиентов разрастается и даже в том, что он еще и зарплату получает. Хотя, конечно, менеджер оптовых продаж – это вам не продавец розничного магазина!

Это персона гораздо более значимая, сотрудник, который владеет «святая святых» — базой клиентов компании. Поэтому руководство оптовой компании всегда знает каждого менеджера не просто в лицо, но еще и по имени, общается с ним напрямую и даже иногда просит совета. Давайте разберемся, кто же такой на самом деле менеджер оптовых продаж и почему мы его так ценим и так боимся потерять.

Менеджер в дословном переводе с английского – руководитель, управленец. Чем управляет менеджер? Продажами через сбытовую сеть. Кем управляет или должен управлять менеджер? Оптовыми покупателями, входящими в сбытовую сеть. А как управляет менеджер? Вот этого как раз никто и не знает!

По большому счету и в большинстве компаний, к сожалению, менеджер НИКАК не управляет оптовыми покупателями. Он работает.
Почему это происходит и как же сделать менеджера управленцем?
Давайте теперь рассмотрим данный вопрос. Для этого нужно обратиться к положению компании на рынке и к тому, какие задачи компания ставит перед менеджером. Итак, положение компании на рынке. Не секрет, что в зависимости от степени зрелости, любая компания использует либо стратегию PUSH (толкай), либо PULL (тяни).

Стратегия PUSH применяется на новом или развивающемся рынке, когда компания только выходит на рынок. В это время основная задача любой компании – его активное освоение, «заполонение» его товарами. Тут все методы и способы хороши. Главное – продать. Неважно сколько раз и неважно кому.

Важно, чтобы товары распространялись во всех городах и весях. Именно эта стратегия была основной на российском рынке на протяжении более 25 лет. Сначала товаров не хватало, и спрос был огромным, потом стала происходить ротация рынка, и спрос стал несколько меньше, но он был еще достаточно высоким. Сегодня ситуация изменилась.

Экономическая нестабильность, террористические угрозы, обеднение населения, да и дефицита или товарного голода уже давно нет. А что же компании-оптовые продавцы? Изменили ли они свою стратегию «толкания» товаров? Оказывается – нет, не изменили. Основной лозунг и ежедневный девиз руководства оптовых компаний: «Продажи любой ценой!».

• к менеджерам применяются штрафы, депремирование, лишение бонусов и прочие суровые меры наказания, вплоть до увольнения за невыполнение плана продаж, поэтому менеджеры стараются отгрузить каждому клиенту по максимуму;
• дилерам и мелким клиентам для увеличения отгрузок предоставляются непомерные скидки и бонусы за объемы;
• склады покупателей, падких на скидки и уговоры, оказываются затоваренными;
• успешные и не затоваренные оптовые клиенты уже не хотят приобретать товары без скидок и ждут очередной уценки;
• в компании происходит падение продаж и увеличение товарных остатков даже на растущем или освободившемся рынке;
• ротация оптовых покупателей достигает максимальных значений, а значит, увеличивается и база «спящих» клиентов;

Получается замкнутый круг. Продажи, вместо роста, показывают стабильную отрицательную динамику.

Что же делать? Ответ один — изменить стратегию продвижения компании на рынке, но переходить к этапу PULL еще рановато. Сначала нужно провести качественные изменения в технологии продаж — то есть, компания должна перейти от количественного к качественному освоению рынка. Качественное освоение рынка заключается в стабилизации территории продаж и ротации клиентов.

Для начала нужно очень четко понять, что продажи в компании начнут расти тогда, когда они начнут расти у ваших оптовых клиентов. А вот в этой ситуации, как раз и становится понятной основная функция менеджера – управлять оптовыми покупателями.

Безусловно, прежде чем переходить к мотивации менеджера, направленной на увеличение продаж у клиентов, необходимо провести аналитическую работу. Например, понять, в каких регионах России ваши товары уже представлены, а в каких еще нет.

Оценить уровень насыщения каждого города или населенного пункта вашими товарами, ведь сколько ни мотивируй менеджера продаж, если количество клиентов в городе больше, чем необходимо для освоения города, один или оба, или даже несколько оптовых покупателей будут всегда недовольны уровнем продаж и рано или поздно покинут компанию. Так же, важно понимать места продаж, где торгуют ваши оптовики, оценить их ценовые и товарные приоритеты.

Сформировать для компании стратегию качественного освоения рынка, выразив ее не только в словах, но и в конкретных денежных показателях. Понятно, что это большая работа. Но делать ее придется, либо самостоятельно, либо при помощи консультантов. В противном случае, у компании есть только один печальный выход из ситуации – медленно угасание.

Теперь давайте попробуем понять, в чем же заключается функционал менеджера.

Основной функционал менеджера можно выразить всего в нескольких процессах:

1. Организация продаж – как правило, все задачи менеджера в части организации продаж, отражены в должностной инструкции менеджера.
2. Сопровождение продаж – это уже сложнее, здесь необходимо взаимодействовать с покупателями, консультировать их о преимуществах товаров, разъяснять правила и требования компании в части отгрузок и возвратов, интересоваться продажами оптовых клиентов и способствовать увеличению продаж на местах.
3. Работа с потенциальными покупателями – для выполнения этой функции, компания должна обеспечить менеджера всеми необходимыми информационными и презентационными материалами (а если таковых нет, то придется их разрабатывать). Речь идет не о презентации товаров, а о презентации компании и почему именно с вашей компанией клиент должен работать.
4. Мониторинг продаж – ежедневный, еженедельный, ежемесячный и систематический. Причем менеджеру нужно мониторить не только сами продажи, но и уровень товарных остатков, лидеров и аутсайдеров продаж у каждого конкретного клиента
5. Аналитическая работа – прямая обязанность менеджера. К сожалению, в большинстве компаний аналитическая работа менеджера происходит на уровне «клиент говорит». Для того чтобы не было сомнений, говорил ли что-то клиент или нет, в каждой компании необходимо разработать формы управленческих отчетов, на основании которых можно понять уровень продаж, удовлетворенность клиента, степень покрытия рынка и прочих показателей.
6. Поддержка оптовых клиентов – проще говоря, обучение и снабжение клиентов рекламной продукцией, упаковочными материалами, обмен нереализованных товаров или разъяснение условий работы с компанией.

В любом случае, основная функция менеджера – всеми действиями формировать у оптовых покупателей положительный имидж компании. К сожалению, именно этого менеджеры зачастую не делают.

Любая компания, имеющая среди прочих каналов дистрибуции оптовые продажи, четко знает и понимает, кто такой менеджер оптовых продаж. Давно работающий менеджер – это уникальный хранитель знаний. Его…

Источник: www.shoes-report.ru