Анализ внешних и внутренних факторов

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия 2.1. Цели и задачи анализа внешней среды 2.2. Характеристика макроокружения 2.3. Характеристика непосредственного окружения 2.4. Анализ и оценка внутренней среды фирмы 2.5 Определение критических точек организационной среды 2.6 Формирование базы данных о внутренней и внешней среде организации. 2.7 Оценка информации о внутренней и внешней среде Вопросы для контроля знаний

Рекомендуемые материалы

Формирование комплекса маркетинга на примере ПАО «МегаФон»
Презентация — Маркетплейс. Что это такое и как работает
Курсовая работа — Широкополосные сети
Лекции Горлачевой
Основы менеджмента

Поведенческий маркетинг

2.1. Цели и задачи анализа внешней среды

Любое предприятие находится и функционирует в определенной среде. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для формирования и поддержания ее потенциала. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Для этого существует разветвленная система различных связей.

В качестве внешних связей следует понимать каналы поступления ресурсов от поставщиков и каналов сбыта продукции клиентам. Существуют связи со смежными предприятиями, конкурентами, союзами, органами государственного управления. Следует иметь в виду, что ресурсы внешней среды небезграничны. Кроме того, на них претендуют другие предприятия, находящиеся в этой же среде.

Поэтому существует потенциальная опасность, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического планирования — обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для нормального функционирования и развития.

При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении. Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы: • выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии.

Например, повышение цен на нефть и нефтепродукты может создать проблемы для предприятий, производящих автомобили. • определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для фирмы. Например, контроль деятельности конкурентов позволяет руководству фирмы постоянно быть готовым к любым действиям конкурентов, их потенциальным угрозам; • оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели.

Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты: • прогнозировать непредвиденные обстоятельства; • разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств и угроз; • помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на вопросы: • где находится организация по отношению к другим участникам бизнеса; • где, по мнению высшего руководства, должна находиться предприятие в будущем; • что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилась из положения, в котором находится, в то положение, где его хочет видеть руководство. Чтобы фирма могла результативно изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная система ее наблюдения и изучения. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: • анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; • участие в конференциях; • анализ опыта работы предприятия; • изучение мнения сотрудников предприятия; • проведение собраний, совещаний, «мозговых штурмов», различных конкурсов и т.д. В процессе изучения важно вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных параметров и попытаться предсказать направления их развития с тем, чтобы предвидеть ожидающие предприятия угрозы и преимущества в будущем.

2.2. Характеристика макроокружения

Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. Кроме того, исследуется внутренняя среда. Макроокружение создает общие условия существования фирмы.

В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому субъекту хозяйствования, оно оказывает общее влияние на все субъекты. Тем не менее, степень влияния макроокружения на различные организации неодинакова, что обусловлено спецификой бизнеса, в котором действует фирма, внутренним потенциалом организации.

Рассмотрим эти факторы. 1. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики оказывает решающее влияние на деятельность субъектов хозяйствования. Поэтому важнейшие параметры экономики должны постоянно отслеживаться и прогнозироваться.

Среди них важнейшими являются следующие: темпы инфляции или дефляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика внутреннего валового продукта; производительность труда и т.д. Эти параметры оказывают на различные предприятия неодинаковое влияние: что для одного представляется экономической угрозой, другое воспринимает как возможность.

Например, стабилизация закупочных цен на продукцию сельского хозяйства для ее производителей рассматривается как угроза, а для перерабатывающих предприятий — как выгода. 2. Политические факторы Политические факторы должны изучаться, чтобы высшее руководство предприятия имело ясное представление о политических намерениях органов государственной власти.

Это важно для того, чтобы знать, какие государственные программы намерено предпринять правительство в области политики и экономики, в какой мере эти программы могут затронуть интересы конкретной фирмы, какие группы лоббирования существуют в государственном аппарате, какое отношение у правительства существует к различным секторам экономики и регионам страны, какие изменения в законодательной и нормативно-технической базе возможны и т.д. В рамках стратегического планирования необходимо следить за нормативными документами республиканских и муниципальных органов власти, финансово-кредитной политикой государства, заключаемыми правительством международными соглашениями в области тарифов и торговли, направленными против других стран или заключенными с другими странами.

Здесь важно знать, насколько эффективно правительство может проводить свою политику. 3. Рыночные факторы. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: демографические факторы; жизненные циклы изделий и самих хозяйствующих субъектов; уровень конкуренции; уровень и динамика доходов и т.д.

К примеру, повышение уровня жизни может создать спрос на товары для отдыха и развлечений. Удовлетворяя его, можно ожидать улучшения положения фирм, производящих товары для отдыха и развлечений: туристического снаряжения; компьютерных игр; парфюмерии и т.п.

Провести четкую грань между экономическими и рыночными факторами сложно, но большинство авторов в области стратегического планирования выделяют эти группы факторов, как самостоятельные. 4. Технологические факторы. Анализ этой сферы внешней среды позволяет своевременно выявить возможности, которые открывает для производства развитие науки и техники.

Речь идет о возможности совершенствования, как продукции, так и технологии ее изготовления. Одной из наиболее эффективных форм обновления продукции и технологии является рыночная форма научно-технологического обмена. Ее суть состоит в том, что лабораторные разработки, выполненные в наукоемких отраслях, поступают на рынок ноу-хау, где их покупают производители продукции.

Такой подход приводит к революционным изменениям в технологии и технике различных товаров. Например, ЭВМ, часы, аудио- и видеотехнику в результате появления принципиально новой элементной базы.

Для характеристики этого явления американский ученый Элвин Тоффлер в 70-е годы ввел специальные термин — «футурошок» (шок будущего), под которым понимается разрушительный процесс, возникающий в фирмах из-за воздействия слишком больших перемен за короткое время. Не все предприятия в равной мере подвергаются воздействию НТП.

Тем не менее, в рамках стратегического планирования они должны определить, какие факторы в технологической среде могут привести к созданию «футурошока», который может привести к его ликвидации. В качестве примера можно назвать разрушение отрасли, выпускающей бумажные пакеты, вследствие появления полиэтилена и стабилизации цен на нефть. Международные факторы.

Действие предприятия на международном рынке вызывает необходимость отслеживать сферу международного сотрудничества. Угрозы и новые возможности здесь могут возникнуть в результате: облегчения доступа к сырьевым ресурсам иностранных компаний или отечественных за рубежом; деятельности иностранных фирм; создания иностранных картелей (например, ОПЕК); изменения валютного курса; принятия политических решений в странах, выступающих в качестве иностранных инвесторов и т.д.

Исследование этих проблем должно быть направлено на укрепление национального рынка, поиск правительственной поддержки и защиты против иностранных конкурентов. 6. Социальные факторы.

Изучение социальных факторов направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес следующих социальных явлений и процессов: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и традиции; разделяемые людьми ценности; менталитет общества; уровень образования; мобильность людей к перемене жизни и т.п. Изучение социальных факторов важно по двум причинам.

Во-первых, потому, что они являются всепроникающими, т.е. обусловливающими внутреннюю среду предприятия. Во-вторых, потому, что они влияют на другие компоненты внешней среды и таким образом оказывают дополнительное влияние на фирму.

В качестве примера социального фактора, существенно влияющего на развитие экономики в нашей стране, можно назвать отношение людей к частному предпринимательству. Проведенные исследования показывают, что у населения существуют полярные взгляды на развитие частного бизнеса, что является сдерживающим фактором.

Заканчивая рассмотрение факторов макроокружения фирмы, необходимо отметить следующие обстоятельства: Все параметры макроокружения взаимосвязаны. Изменения в одной области приводят к изменениям в другой. Например, изменения в политике оплаты труда (экономическая сфера) незамедлительно скажутся на настроении людей и их отношении к работе (социальная сфера). Поэтому в стратегическом планировании следует учитывать влияние не одного или нескольких факторов, а совокупное влияние всех факторов одновременно, что, естественно, затрудняет процесс анализа.

2.3. Характеристика непосредственного окружения

2.4. Анализ и оценка внутренней среды фирмы

Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

С целью обследования рекомендуется в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство; персонал; культуру и имидж фирмы. Рассмотрим эти области. 1. Маркетинг.

Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализации продукции и включает следующее: • стратегию продукта; • стратегию ценообразования; • стратегию продвижения продукта на рынке; • выбор рынков сбыта и систем распределения продукции. При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа: • доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы; • разнообразие ассортимента и качество продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа: • доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы; • разнообразие ассортимента и качество продукции; • рыночная демографическая статистика (выявление влияния демографических изменений, возрастной или половой структуры на изменение потребностей); • послепродажное и предпродажное обслуживание населения; • эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров; • прибыль от различных товаров и услуг; • концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях; • эффективность каналов сбора информации о рынке; • жизненный цикл продуктов фирмы и возможность расширения продаж; • каналы распределения: количество, охват, контроль; • имидж и репутация товаров; • ценовая политика, гибкость в установлении цен; • возможность обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты; • подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, и в какой мере. 2.

Производство. Важным элементом анализа достоинств и недостатков фирмы является производство. Сюда входят: изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; исследования и разработки. В западной литературе данный анализ получил название «анализ управления операциями».

В ходе такого анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы: • Может ли фирма производить товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? • Какой доступ имеет фирма к новым материалам, зависит ли она от единственного или ограниченного количества поставщиков? • Является ли производственный аппарат фирмы современным, хорошо ли он обслуживается? • Направлена ли политика закупок на снижение величины материальных запасов и времени изготовления заказа (длительности производственного цикла); • Обладает ли фирма эффективной системой контроля качества? С этой целью анализируются все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, выявляются неиспользованные возможности и резервы снижения издержек производства.

Особое внимание при этом уделяется: затратам на приобретение сырья; эффективности использования производственных мощностей; эффективности цикла “научные разработки — проектирование — производство”; рациональности использования патентов, торговых марок; защите коммерческой тайны. 3. Финансы.

Анализ финансового состояния является важнейшим этапом стратегического планирования. Постоянный финансовый контроль имеет свои преимущества и недостатки, которые определяют его место в стратегическом планировании.

К преимуществам финансового анализа можно отнести следующее: • анализ финансовой деятельности позволяет выявить источники проблем; • многие тенденции в финансовой деятельности носят устойчивый характер, что легко отразить в стратегическом планировании; • финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить проблемы не только на качественном, но и количественном уровне; • состояние финансов отражает положительные и отрицательные стороны хозяйствования. Финансовый контроль имеет следующие недостатки: • на результаты финансового анализа может оказывать влияние субъективный фактор; • быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают финансовый анализ бесполезным; • разрыв между временем проведения финансового анализа и временем возникновения финансовой ситуации бывает достаточно большим, что не позволяет в ряде случаев принять своевременные меры по оздоровлению финансов; В процессе финансового анализа кроме выявления резервов изучается следующее: • возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов; • возможность использования альтернативных финансовых стратегий; • величина капитала фирмы, его структура в сравнении с отраслевыми показателями и показателями конкурентов; • структура и величина налогов; • работа с собственниками имущества фирмы, инвесторами и акционерами; • эффективность контроля за издержками; • эффективность эккаунтинга.

При проведении финансового анализа могут применяться как универсальные, так и специальные методики. 4. Персонал. Кадровый анализ предусматривает выявление резервов в использовании кадрового потенциала фирмы. Изучение опыта работы, как процветающих фирм, так и фирм-банкротов показывает, что истоки серьезных проблем, как правило, кроются в людях.

Изучение кадрового потенциала позволяет выявить ряд проблем, которые могут быть устранены средствами стратегического планирования. Анализ должен дать ответ на следующие вопросы: • Какова подготовка и компетентность руководства фирмы? • Насколько эффективна и конкурентоспособна система стимулирования труда в фирме? • Как обеспечивается преемственность руководящих кадров? • Насколько эффективна система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров? • Есть ли текучесть кадров среди ведущих руководителей и специалистов? • Какова эффективность системы расстановки, оценки и продвижения кадров? • Можно ли улучшить работу фирмы путем участия работников предприятия в управлении? • Насколько понимают и разделяют цели и задачи фирмы ее сотрудники?

5. Культура и имидж фирмы. Сюда входят слабоформализуемые факторы, которые создают образ фирмы. Климат в фирме называется культурой фирмы, которая отражает преобладающие обычаи, нравы и верования.

Высшее руководство должно использовать эту культуру в стратегическом планировании, чтобы привлечь в фирму работников определенного профиля, стимулировать определенный тип поведения, стимулировать клиентов к покупке товаров и т.п. Культура и имидж подкрепляются или ослабляются репутацией фирмы. Насколько удачными являются культура и образ фирмы, можно судить по ответам на следующие вопросы: • Была ли фирма последовательна в реализации стратегии деятельности? • Каково лицо фирмы среди других фирм в данной отрасли? • Привлекает ли фирма известных специалистов? • Насколько соответствуют товары и услуги фирмы ее рекламе? После получения ответов на эти вопросы выявляются сильные и слабые стороны в работе с кадрами, определяются проблемы, требующие немедленного внимания со стороны высшего руководства в стратегическом планировании.

2.5 Определение критических точек организационной среды

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют три основных фактора: 1. число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации; 2. анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды; Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Размеры организации неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды. С одной стороны, крупная организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность.

Поэтому целый рад элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.д.). С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде, для того чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутренними участниками, потребителями, обществом в целом; во-вторых, крупные фирмы могут расширить анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится возможно провести анализ не только рабочей, но и общей среды. Этот фактор отражен в таблице 2. Таблица 1 Значение анализа элементов организационной среды для организаций различных размеров

Размер организации	Степень значимости уровней в коротком периоде
высокая	средняя	низкая
Очень большая (мультинациональная компания)	Внутренняя Рабочая Общая	—	—
Большая (национальный гигант)	Внутренняя Рабочая Общая	—	—
Средняя	Внутренняя Рабочая	Общая	—
Маленькая	Внутренняя Рабочая	—	Общая
Очень маленькая	Внутренняя Рабочая	—	Общая

Характер деятельности фирмы также в большей степени влияет на оценку факторов среды и выбор критических точек. В таблице 3 показано, как реагируют две крупные фирмы различного профиля на одни и те же факторы внешней среды. Таблица 2 Значение факторов внешней среды для фирм с различными производственными профилями

Факторы внешней среды	Значение фактора для определения стратегических позиций
Крупный производитель телефонного оборудования	Крупная нефтяная компания
Величина государственных капиталовложений	очень высокое	высокое
Технологические изменения	очень высокое	ниже среднего (за исключением электромобилей)
Социальные изменения	высокое (навыки телефонного общения)	высокое (наличие личных автомобилей)
Загрязнение окружающей среды	низкое	высокое
Политические риски (в странах Ближнего Востока)	низкое	высокое

Цели деятельности фирмы, в свою очередь, определяют специфику критических точек организационной среды. Если общим направлением деятельности выбрано развитие, фирма должна хорошо знать положение дел в отрасли, куда она собирается внедриться с новыми товарами, своих будущих конкурентов и покупателей, динамику технологических изменений и пр.

Если же фирма стремится к выживанию за счет отказа от выпуска неконкурентоспособных товаров, ей следует лучше ознакомиться с юридическими аспектами проблемы, формами регулирования отношений с «трудом» — наемными работниками и т.п. Исторический период.

В течение прошлого и первой половины нынешнего века фирмы работали в условиях стабильных и почти не подверженных изменениям рынков. Все, что происходило во внешней среде, не представлялось столь существенным для фирмы. Поэтому экономические организации действовали как замкнутые на себе, закрытые системы, которые были озабочены только своими внутренними проблемами.

Приспособление к внешним условиям воспринималось фирмой как излишняя роскошь — ведь рынки были недостаточно насыщены товарами, существовали большие возможности для роста, проблемы конкурентной борьбы не стояли так остро, как в нынешних условиях. В последние десятилетия резко возросло влияние внешней среды и бизнес вынужден сочетать анализ внутренних проблем с особо внимательным подходом к внешним аспектам своей деятельности.

Большинство современных рынков перенасыщены товарами, конкуренция в предложении продуктов и услуг достигла особой остроты, правилом стало быстрое обновление товарных рынков и связанные с ним технологические изменения. Неотъемлемым элементом сегодняшней хозяйственной деятельности становится глобализация бизнеса, приобретение им международного характера.

Особое значение для деятельности фирмы приобретает социально-политическая динамика. Современные экономические организации — это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды. Как с точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, тем менее насыщен он товарами, чем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остроконкурентного рынка сегодня становится актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды. С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трех глобальных факторов. § политического — У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к бизнесу — не только в частностях, например в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.), но и в основном подходе, определяющем соотношение государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность прямого контроля над фирмами; § социального — резкое расслоение населения по уровням доходов привело к сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов — средств производства, сырья и т.д. Кроме того, социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка -рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики; § экономического, когда ситуация спада в российской экономике существенно ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

2.6 Формирование базы данных о внутренней и внешней среде организации.

Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию. Техника формирования базы данных.

Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами: § сканирование среды (поиск уже сформированной информации, той, которая существует в ретроспективе); § мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации); § прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии среды). Отслеживание информации осуществляется в. рамках трех главных типов систем получения информации.

1. Иррегулярные системы. Распространены в исследованиях особых ситуаций. Действуют обычно в условиях продолжающегося кризиса среды (например, как нехватка энергии, или политическое потрясение, вызванное отставкой правительства). Фокусируются в прошлое, чтобы найти события, подобные данным.

Могут быть применены для краткосрочной реакции на кризис в организации 2. Регулярные (периодические) системы. Для них характерен ежегодный обзор событий. Результаты периодических исследований применяются менеджментом при принятии рабочих решений. Здесь также преобладает ретроспективный момент, хотя проявляется некоторое внимание к будущему. 3. Системы непрерывного обзора.

Постоянно исследуют значимые элементы среды организации. В большей степени ориентированы на будущее. Используют методы прогнозирования. Их применение ограничено нехваткой средств у организации, а также недостатках информации.

Характер информации о среде, необходимой » для разработки стратегии Прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды. Примерный перечень признаков для характеристики внутренней среды.

Производство	Размеры и мощности Тип и возраст оборудования Источники поставок Тенденции производительности Инновационные возможности Нормирование работ Уровень брака
Маркетинг	Номенклатура продукции Качество продуктов Размеры и доля рынка Качество маркетинговых исследований Эффективность применения рекламы Организация продаж и сервиса
Финансы	Активы Валовые накопления Доходность Источники денежных поступлений Показатели баланса
Управление персоналом	Программы обучения Процедуры привлечения и отбора кадров Анализ трудовых операций Содержательность работы Система вознаграждений
Организационная структура Власть и лидерство	Характер делегирования полномочий Тип организационной структуры Отношения между менеджерами и рабочими Характер власти Эффективность менеджмента

Аналогичным способом можно составить перечень вопросов для обзора внешней среды.

2.7 Оценка информации о внутренней и внешней среде

Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы.

Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них метод «5 х 5». Метод «5 х 5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Меском. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды. 1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность? 3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны? 4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей? 5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния. Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации.

1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации? 2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить? 3. Насколько велико будет воздействие фактора на организацию? 4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде?

Через длительное время? Ответы на эти вопросы предоставлены матрицей «вероятность усиления фактора — воздействие фактора на организацию» (рис. 2), предложенной Дж. Х. Вилсоном.

Вероятность Воздействие	высокая	средняя	низкая
Высокое	Высокое фактора	значение	среднее
Среднее Низкое	для организации	значение	низкое
фактора	значение	фактора

Рис. 2. Матрица «вероятность усиления фактора — воздействие фактора на организацию » Если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии. Во внешней среде постоянно протекают процессы изменений.

Одна часть этих процессов открывает новые возможности для предприятия, создает для него благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, фирма должна уметь прогнозировать трудности и новые возможности.

Поэтому при стратегическом планировании, изучая внешнюю среду, необходимо выяснить, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы справляться с угрозами и использовать возможности, не достаточно только знать их. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей.

Можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Этот потенциал характеризует сильные и слабые стороны фирмы, возможность ее успешного существования.

Поэтому при анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные структурные подразделения фирмы и фирма в целом.. Таким образом, проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом планировании. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: Strength (сила), Weak (слабость), Opportunity (возможности), Threat (угрозы)) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии фирмы . (табл.3) Таблица 3 Оценка факторов среды

Фактор среды	Сила	Слабость	Возможности	Угрозы
I.Внутренняя среда
1.1Компетентность персонала 1.2.Наличие финансовых ресурсов 1.3.Ухудшающаяся конкурентная позиция	Х Х	Х
II.Внешняя среда
2.1.Правительство вводит более высокие таможенные пошлины 2.2.Льготное налогообложение 2.3.Получение госзаказа	Х Х	Х

*X— оценка события в рамках метода СВОТ. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, показанная на рис. 3.

Возможности 1. 2. 3. . .	Угрозы 1. 2. 3. . .
Сильные стороны 1. 2. 3. . .	Поле ”СИВ”	Поле “СИУ”
Слабые стороны 1. 2. 3. . .	Поле “СЛВ”	Поле “СЛУ”

Рис. 3. Матрица «SWOT» В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: § • поле «СИВ» (сила и возможности); § • поле «СИУ» (сила и угрозы); § • поле «СЛВ» (слабость и возможности); § • поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен найти парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

На основе анализа находящихся в поле «СИВ» следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.

4). Данная матрица строится следующим образом: сверху отражается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку указывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Рис. 4. Матрица влияния возможностей Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ» практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 5.).

Сверху отражаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку указывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первую очередь.

Рис. 5. Матрица угроз К угрозам, находящимся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», требуется внимательный подход. Задачи, попавшие на оставшиеся поля угрозы, также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Оно должно постоянно следить за их развитием.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Его целесообразно применять для определения профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Таблица 4 Профиль среды

Факторы среды

Важность для отрасли А

Влияние на организацию В

Направленность влияния С

Степень важности D=A х B х C

Метод определения профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале (3 — сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение);

2) оценка его влияния на организацию по шкале (3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния);

3) оценка направленности влияния по шкале (+1 — позитивная направленность, -1 — негативная направленность).

Три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для фирмы при составлении стратегического плана.

Вопросы для контроля знаний.

1. Каковы цели анализа внешней среды?

2. Охарактеризуйте факторы макроокружения организации.

3. Охарактеризуйте факторы непосредственного окружения организаций

4. Охарактеризуйте внутреннюю среду организации по областям деятельности:

— Персонал, имидж фирмы.

5. Что подразумевает понятие «критические точки внутренней среды организационной среды»?

6. От чего и как зависят критические точки организационной среды?

Рекомендуем посмотреть лекцию «Культура Древней Руси».

7. Какие факторы определяют значимость внешней среды для российских фирм?

8. В чем сущность метода оценки внешней среды, получившей название «5×5»?

9. В чем сущность матрицы Дж. Вилсона в оценке среды?

10. В чем сущность оценки SWOT в оценке среды?

11. Для каких целей строится матрица возможностей?

12. Для каких целей строится матрица угроз?

Источник: studizba.com

Внешняя и внутренняя среда бизнеса, ее анализ

Любое предприятие находится и функционирует в определенной среде. «Среда», или «окружение» предприятия — это совокупность всех факторов, влияющих на его деятельность. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду предприятия (внешнюю и внутреннюю среду бизнеса).

Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с помощью которого предприятие существует, развивается и выживает в течение определенного промежутка времени. К внутренней среде относят, во-первых, часть общей среды, которая находится в рамках предприятия, а во-вторых — совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые непосредственно ему подконтрольны.

Для анализа факторы внутренней среды можно представить следующим образом (табл. 3).

Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и дальнейшего развития. К внешней среде бизнеса относят сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность, а также совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само предприятие не может влиять непосредственно.

Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприятия.

Факторы внутренней среды

• — коммуникационный процессы внутри организации;
• — организационные структуры;
• — нормы, правила и процедуры;
• — распределение прав, обязанностей и ответственности;
• — иерархия подчинения и т.п.

• — взаимодействие менеджеров и рабочих;
• — наем, обучение и продвижение кадров;
• — оценка результатов труда и стимулирование;
• — корпоративная культура;
• — создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

• — доля рынка и конкурентоспособность;
• — продуктовая стратегия, стратегия ценообразования;
• — стратегия продвижения продукта на рынке;
• — предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• — выбор рынков сбыта и систем распределения и т.п.

• — поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыли;
• — создание инвестиционных возможностей и т.п.

• — экономичность;
• — конкурентоспособность;
• — внедрение нововведений

• — изготовление продукта;
• — снабжение и ведение складского хозяйства;
• — обслуживание технического парка;
• — осуществление НИР и т.п.

Факторы внутренней среды

Анализ внешней среды бизнеса (предприятия) представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.

Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности для предприятия в результате анализа внешней среды, необходимо оценить внутреннюю среду предприятия, т.е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от реальных опасностей внешней среды.

После анализа внутренней и внешней среды бизнеса необходимо сопоставить полученные данные и свести их воедино.

Для этого можно использовать метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую картину действительности.

S — strengths — сильные стороны;

W — weaknesses — слабые стороны;

О — opportunities — возможности;

Т — threats — угрозы.

Таким образом, метод SWOT-анализа выявляет в потенциале:

• — силы предприятия (то, в чем предприятие преуспело);
• — слабости предприятия (то, что у предприятия никак не получается);
• — возможности, предоставляемые предприятию внешней средой (например, нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое);
• — угрозы для предприятия со стороны внешней среды (то, что может нанести вред предприятию).

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок предприятия, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (табл. 4).

Внешняя среда предприятия

Возможности (О)

Угрозы (Т)

Внешняя среда предприятия

Источник: ozlib.com

Цели анализа внешней и внутренней среды организации

Организация – открытая система. И как система отграничена от внешней среды, зависит от нее и взаимодействует с ней.

Внешняя среда организации — это конкурентная среда, где предприятие осуществляет свою деятельность, включая реализацию товаров и услуг. Со­стояние такой среды постоянно меняется. Но, редко так случается, что внешняя среда становится неблагоприятной для всего ассортимента товаров, выпускаемых организацией. Чаще наблюдается ситуация, когда угрозы различного рода – отрицательное влияние на бизнес одних факторов, уравновешивается или даже перекрывается положительным влиянием других факторов – возможностями развития экономики. Новые возможности и новые угрозы возникают и исчезают постоянно, что требует анализа, мониторинга, быстрого принятия и реализации управленческих решений, адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.

Внутренняя среда организации может быть охарактеризована через основные подсистемы, переменные для управления, ключевые элементы управления, деловой и жизненный циклы предприятия.

Главная цель анализа внешней и внутренней среды – получение и предоставление высшему руководству организации информации для принятия стратегических решений – решений по стратегическим альтернативам, их выбору и корректировке стратегии. Для достижения этой цели осуществляется анализ внешней и внутренней среды, оценивающий и прогнозирующий стратегический климат – внешние условия и ограничения деятельности организации, а также стратегический потенциал – совокупность имеющихся ресурсов и умений предприятия для разработки и реализации стратегии. Анализ внешней среды включает: идентификацию ближнего и дальнего окружения; сегментацию окружения, выявляющую субъектов, оказывающих наиболее значимое влияние на организацию; выявление возможностей и угроз для развития бизнеса. Анализ внутренней среды устанавливает сильные и слабые стороны предприятия на основе исследования его подсистем. Совместный анализ внешней и внутренней среды позволяет сформулировать альтернативы стратегического развития организации, выбрать ее стратегии.

Анализ внешней среды

Этот анализначинается с установления пространственных и временных границ внешней среды. Ответ на вопрос о том, что считать внешней средой организации зависит от специфики ее деятельности, размеров ее бизнеса, компетенции руководства, других факторов. Иногда окружение бывает широким и разнородным, особенно если организация работает в области современных технологий или является диверсифицированной.

Идентификация дальнего (макро-) окружения предусматривает выявление особого перечня ключевых факторов, характерного для конкретной организации. В перечень включаются факторы и тенденции макроокружения, оказывающих значимое, т.е. стратегическое влияние на бизнес организации, с выделением двух групп: тех, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации и тех, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации. Широкое распространение для выявления факторов макроокружения получил PEST-анализ, который мно­жество факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, объединяет в четыре группы: Р — Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society – общество (социум), Т — Technology — технология.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь, с точки зрения главного вопроса политики — о власти и законодательного оформления властных отношений. К изучаемым факторам относятся: правительственная стабильность, изменения в налоговом законодательстве, антимонопольное, внешнеэкономическое, трудовое, природоохранное и другое законодательство, отношения правительства с деловыми кругами, включая зарубежные, и пр.

Анализ экономической компоненты внешней среды организа­ции позволяет понять, как на уровне государства форми­руются и распределяются основные экономические ресур­сы. В составе экономических факторов обычно выделяются следующие: стадия и темпы экономического развития, денежно-кредитное регулирование, процентная ставка и обменные курсы национальной валюты, бюджетная и инвестиционная политика, инфляция, регулирование цен и оплаты труда и др.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей сте­пени связана с формированием потребительских предпоч­тений населения. Здесь анализируются: стиль жизни, обычаи, привычки, отношение к труду, отдыху, к качеству товаров и услуг, социальная мобильность, благосостояние, располагаемый доход и тенденции его изменения, а также демографические факторы.

Цель стратегического анализа технологической компоненты внешней среды: обеспечивать предприятие информацией, позво­ляющей вовремя перестроиться на производство и/или реа­лизацию технологически перспективного продукта. Па­раллельно с этим коммерческая организация должна уметь получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов, вовремя снимать с производства неперспективную продукцию.

Основные анализируемые факторы: скорость появления новых идей, теорий, продуктов, услуг, технологий, затраты на фундаментальные исследования и НИОКР, политика государства в области научно-технологического прогресса. Стратегический анализ каждой из четырех компо­нент должен проводиться системно, в их взаимосвязи друг с другом. Значимое изменение лю­бой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каж­дой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее бу­дущего успеха в бизнесе.

Идентификация ближнего (микро-) окружения проводится по различным методикам. Наиболее обобщающей из них является модель анализа конкуренции, предложенная М.Портером, позволяющая структурировать отрасль экономики, в которой ведется бизнес. Согласно этой модели, суть конкурен­ции в любой отрасли экономики характеризуется взаимодей­ствием пяти основных сил, которые представлены на рис. 5.1. Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и, в конечном счете, предопределяет его прибыльность, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Рис. 5.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

Анализ конкурентов направлен на изучение силы и слабости конкурентов для обеспечения собственной конкурен­тоспособности. При проведении этого анализа выделяют стратегические группы конкурентов, иначе говоря, осуществляют сегментацию конкурентов. Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить группу стратегических конкурентов – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой.

Степень конкурентной борьбы между действующими на рынке производителями будет высокой, если наблюдается медленный рост продаж, установлены высокие фиксированные цены, ведущие к ценовым войнам. Усиление конкуренции между участниками данного биз­неса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая органи­зация-конкурент должна осуществить соответствующие до­полнительные затраты (на каче­ство продукции, ее дистрибъюцию, послепродажный сервис, рек­ламу и т.д.) Развиваясь, рынок со временем приходит в состояние равновесия: силы конкурентов балансируются. Поддержание баланса выгодно конкурентам-производителям и он сохраняется различными способами.

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заме­нителей. Возможность появления новых конкурентов зависит от «барьеров входа в отрасль» — препятствий, преодолеваемых бизнесменами, создающими свой бизнес на существующем рынке. К «барьерам входа в отрасль» относятся: традиционность покупательских предпочтений, экономия на масштабах производства, требования к размеру капитала, доступ к каналам сбыта, наличие новых технологий и производственного опыта, действующее законодательство и регулирование экономики (лицензирование, таможенно-тарифное регулирование, импортозамещение и т.п.). Угроза от товаров-заменителей зависит от их доступности, степени несовершенства заменяемых товаров, лояльности клиентов к своим поставщикам.

Анализ покупателей направлен на выявление потребительских предпочтений и мотиваций покупателей, установление неудовлетворенных потребностей клиентов, определение ценности продукта для потребителя, оценку рыночной силы покупателей. Приобретая товар, покупатель получает некие выгоды и принимает на себя определенные издержки. И ценность товара для покупателя определяется как отношение выгоды к издержкам. Производитель, стремясь увеличить собственную прибыль, должен повышать ценность товара. Сильные покупатели, отстаивая свои собственные интересы, так­же снижают прибыль конкретной организации.Сила покупателей определяется их способностью диктовать цены и зависит от экономической концентрации клиентов (уровень монопсонии), стоимости, важности покупки для покупателя, наличия альтернативных источников поставки, стоимости замены поставщика.

Анализ поставщиков. Внешняя среда предприятия, постоянно открывая новые возможности для развития его бизнеса, представляет собой своеобразный бизнес-ресурс организации. К ресурсной части микроокружения организации относятся: рынок рабочей силы (человеческий ресурс); рынок финансового капитала (финансовый ресурс); рынок технологий (технологический ресурс); рынок сырья, материалов, комплектующих (материальный ресурс); рынок всех других факторов бизнеса организации (си­стемный ресурс факторов бизнеса – предпринимательский ресурс).

Каждый из перечисленных ресурсов имеет свою значимость и приоритетность для эффективной деятельности фирмы. Их анализ проводится, во-первых, как специализированное стратегическое исследование каждого вида ресурса в привязке к конкретным поставщикам.

Так, поставщиками материальных ресурсов являются другие предприятия и компании, финансовыми ресурсами обеспечивают банки, биржи и др. финансово-кредитные учреждения, трудовыми – учебные заведения, агентства по персоналу, центры занятости. Кроме того, активную роль в решении трудовых вопросов играют профсоюзы. Технологические ресурсы находятся в научно-исследовательских институтах и университетах, технопарках, технополисах и т.п. Предпринимательский ресурс – ресурс особого рода и заключается в нахождении новых комбинаций факторов производства и бизнеса. Его основные поставщики сами предприниматели, а также наемный менеджмент.

Во-вторых, анализ ресурсов и их поставщиков проводится системно, как многофакторный. В результате вырабатываются системные решения по использованию ресурсов – особые специализированные стратегии. Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда – предмет стратегии управления персона­лом организации. Материальный ресурс – предмет стратегии закупок. Эффективное использование возмож­ностей рынка финансового капитала — одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс – пред­мет технологической стратегии и т.д.

Для сегментации субъектов внешней среды может использоваться такой инструмент, как построение «карт причастных».«Причастные» — это не все субъекты внешней среды, а только те которые удовлетворяют двум условиям: 1) зависят от поведения исследуемой компании, принимаемых ею решений и получаемых результатов деятельности; 2) в состоянии оказать значительное воздействие на исследуемую компанию.

«Карта причастных» — графическое изображение, отражающее взаимное влияние субъектов внешней среды с одной стороны и организации – с другой (рис. 5.2). Длина стрелок на ней соответствует степени отдаленности причастных: чем длиннее стрелка, тем меньше возможности у компании воздействовать на причастного. Толщина стрелок соответствует силе воздействия на компанию. Это позволяет построить примерную иерархию важности причастных и дает представление о том, с чьими интересами и предпочтениями компания должна считаться в первую очередь.

Анализ возможностей и угроз включает:

1. Идентификацию возможностей и угроз.Вычленяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия. Эта работа носит исследовательский характер и не формализуется. Для ее выполнения часто привлекаются различные специалисты и внешние экспер­ты, хотя определяющим остается опыт и квалификация высшего ру­ководства предприятия.

Рис. 5.2. Пример карты причастных

2.Определение силы (мощности) конкретных возможностей и уг­роз.Под силой конкретных возможностей или угроз понимается степень их воздействия на повышение или соответственно понижение эффективности функциони­рования предприятия. При этом сила конкретных возможностей (угроз) должна оцениваться количе­ственно. Обычно используется шкала от нуля до десяти. При этом оценка «ноль» означает, что для организации получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, «десять» — руководству предприятия следует обратить на эту возможность самое пристальное внимание.

3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей и угроз. Неопределенность внешней среды приводит к тому, что появление конкретных возможностей и угроз для организации не может быть определено однозначно. Оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы. В качестве инструментария выступают методы прогнозирования.

4. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) выступают сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадрантам матрицы (рис. 5.3, 5.4).

Сила (мощность)	Мониторинг	Использование
Игнорирование	Исследование
Вероятность наступления

Рис. 5.3. Матрица оценки силы и вероятности возникновения возможностей

Сила (мощность)	Иметь способность противостоять	Подготовиться
Мониторинг	Неопасные
Вероятность наступления

Рис. 5.4. Матрица оценки силы и вероятности возникновения угроз

Наиболее интересным для руководства организации являются возможности, попадающие в квадрант 3, т.е. имеющие большую силу и вероятность возникновения. Организация должна быть готова их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии. Следующим целесообразно рассмотреть квадрант 4, где вероятность наступления велика, хотя сила мала.

Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется посредством формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант 1, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления.

Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы от­следить обстановку в динамике и подготовиться к использованию дан­ных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту 2, характе­ризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения.

В практической работе такие возможности обычно игнорируют. Анализируя угрозы для организации, первоначально обра­щают внимание на квадрант 3, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму.

Угрозы, сосредоточенные в квадранте 1, обладают большой силой, но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных ре­шений. Квадрант 4 содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила недостаточна.

Вместе с тем угрозы этого квадранта, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы может оказаться катастро­фической для предприятия. Наконец, в квадранте 2 сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требу­ют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную для предприятия сторону.

Анализ внутренней среды

Анализ внутренней средыпредусматривает управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. Результаты внутреннего анализа используются не только для разработки стратегии предприятия. Они могут быть также применены для оценки инвестиционной привлекательности предприятия; определения его позиций в различного рода рейтингах; выявления резервов повышения эффективности деятельности; устранения разногласий между системными и стратегическими задачами организации. Анализ внутренней среды организации включает три укрупненных этапа: выбор объектов внутреннего анализа и определение системы показателей их оценки; выбор системы отнесения (базы сравнения); проведение оценки и выявление сильных и слабых сторон организации.

Этап 1. Выбор объектов внутреннего анализа и определение системы показателей их оценки. Выявить сильные и слабые стороны предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом. Для их выявления и оценки стратегического потенциала производят декомпозицию внутренней среды предприятия, выделяя ее составляющие.

Следовательно, внутренний анализ связан с необходимостью исследования множества переменных, подсистем и элементов внутренней среды организации, которые в свою очередь взаимосвязаны, взаимодействуют и взаимозависимы друг от друга. Несмотря на длительный период времени разработки теоретических и практических вопросов внутреннего анализа, определение состава анализируемых объектов и показателей по-прежнему остается труднейшей проблемой. Приведем несколько подходов к их выделению.

Первый заключается в определении и анализе групп взаимосвязан­ных переменных: ресурсов и организации корпорации; рынков и сбыта; финансирования; производства, операций и технико-технологичес­ких вопросов; персонала. Второй предусматривает выделение и анализ ключевых элементов организации: целей, структуры, финансов, персонала, производства, сбыта, исследований и разработок, систем и процедур. Третий предложил М.Портер, систематизирующий внутренние элементы предприятия по основной и вспомогательной сферам деятельности компании, получившим название «цепочка образования стоимости (ценности)».

Четвертый реализован консультационной группой McKincey и основан на выделении стадий производства и реализации продукции, а именно: технология – проектирование – производство – маркетинг – сбыт – обслуживание (табл. 5.1).

Таким образом, организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.п. Причем конкретный вид разбиения организации на состав­ляющие, их исследование и последующая выработка стра­тегии, — это внутреннее дело организации. Внутренний анализ, в зависимости от конкретной ситуации, всегда уникален.

Таблица 5.1 – Стадии и показатели анализа группы McKincey

Стадии производства и реализации	Показатели оценки
1. Технология	источники финансирования; патенты; выбор товаров/процессов.
2. Проектирование	функции товаров; физические характеристики товаров; эстетика товаров; качество товаров.
3. Производство	интеграция; сырье; производственные мощности; расположение мощностей; заготовка сырья; полуфабрикаты; сборка.
4. Маркетинг	цены; реклама; сбыт; упаковка товаров; торговая марка.
5. Сбыт	каналы сбыта; интеграция; запасы; хранение запасов; транспорт.
6. Обслуживание	гарантии обслуживания; скорость обслуживания; цены.

Этап 2. Выбор системы отнесения (базы сравнения). Отвечая на вопрос о том, что является сильной или слабой стороной организации, и насколько организация сильна или слаба в той или иной ключевой области деятельности необходимо сравнение, соотнесение с устанавливаемым эталоном. В рыночной экономике – это конкуренты, деятельность которых обычно и выбирается в качестве базы сравнения. Наиболее полно такой сравнительный анализ реализуется методикой, получившей название «бенчмаркинг» (benchmarking).

Бенчмаркинг [1] – это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. В процессе бенчмаркинга анализируется практика лучших фирм и отыскиваются ответы на вопросы: что, как и почему делают лидеры в процессе удовлетворения спроса клиентов. Процедура бенчмаркинга включает следующие стадии: поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилуч­ших показателей эффективности в отрасли; количественная оценка разрыва в эффективности функционирования анализируемой компании и лучшей в отрасли; разработка программы действий для устранения этого разрыва.

Выбор эталонного конкурента – самый ответственный этап. Здесь возможны три подхода. Первый подход состоит в сравнении с наиболее опасным конкурентом – лидером в данной отрасли, второй – в одновременном сравнении с наиболее значимыми конкурентами в данной отрасли, третий – в поиске лидеров вне отрасли.

После того как со­ставлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставле­ния с учетом следующего: ограничить число компаний до трех-четырех; компании должны быть разнообразны по видам деятельности; выбирать компании с наилучшими показателями; обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

Особую сложность при изучении конкурентов представляет получение объективной информации о их деятельности. Информацию можно получить из трех основных источ­ников: публичные источники информации; обмен информацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой от­расли, неформальное общение и т.п.); интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьютеров, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связан­ных с исследуемыми компаниями.

Этап 3. Проведение оценки и выявление сильных и слабых сторон организации также вписывается в процедуру бенчмаркинга, поскольку включает количественную оценку разрыва в эффективности функционирования анализируемой компании с избранным предприятием-эталоном. К наиболее значимым проблемам, решаемым на этом этапе, относятся: определение состава экспертов, привлекаемых к оценке; сохранение конфиденциальности информации о силе и слабости организации, коммерческой тайны о стратегиях развития; сопоставимость форм представления данных из внешних и внутренних источников; возможность повторения лучшего, но «чужого» опыта.

Результаты внутреннего анализа могут быть представлены в табличной форме (табл. 5.2).

Таблица 5.2 – Сильные и слабые стороны компании Х

Области деятельности	Главный конкурент	Конкурент А	Конкурент В	Компания Х
Технология	—	—	сильная сторона
Проектирование	—	—	сильная сторона
Производство	+	+	слабая сторона
Маркетинг	—	—	сильная сторона
Сбыт	—
Обслуживание	+	слабая сторона
Система менеджмента	—	—	сильная сторона
Значимость конкурентов (в рангах)

+ – конкурент сильнее компании Х

— – конкурент слабее компании Х

0 – ситуация схожая

Процедура бенчмаркинга завершается разработкой конкретной программы действий, направленных на достижения уровня эффективности конкурентов. Различия в процедурах бенчмаркинга и анализа внутренней среды объясняются тем, что бенчмаркинг применяется не только при выборе стратегии. Сферы его применения весьма разнообразны. Это внедрение в практику работы предприятия технологий, стандартов, методов, структур, систем управления организаций-аналогов.

Процесс оценки сильных и слабых сторон, возможностей и рисков необходим для достижения конкурентных преимуществ, формирования стратегического потенциала, разработки организационных стратегий. Этот процесс не «разовый», он осуществляется непрерывно и должен приобретать характер мониторинга.

Оценка взаимосвязанного влияния факторов внешней и внутренней среды и обоснование выбора стратегии организации осуществляется с помощью комплексных методов: SWOT-анализа и SPACE-анализа.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – основополагающий комплексный метод стратегического анализа, который используется в целях: идентификации, оценки степени воздействия, и исследования силы взаимосвязей различных факторов внешнего окружения и внутренней среды организации; синтеза и интерпретации различных факторов для стратегического позиционирования и выработки стратегии организации.

Процедура проведения SWOT-анализа предусматривает разбиение всех факторов внутренней и внешней среды на четыре группы; их комплексный анализ и выработку на этой базе стратегий развития бизнеса. Эти группы факторов следующие (рис. 5.4): позитивные внутренние факторы – сильные стороны; негативные внутренние факторы – слабы­е стороны; позитивные внешние факторы – шан­сы и возможности; негативные внешние факторы – угрозы и риски для организации.

Влияние	Факторы
внутренние	внешние
Позитивное	1. Сильные стороны	3. Возможности
Негативное	2. Слабые стороны	4. Угрозы и риски

Рис. 5.4. Группы факторов SWOT анализа

Для анализа взаимовлияния позитивных и негативных факторов внешней и внутренней среды строится матрица SWOT-анализа (рис.5.5).

Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегия «макси-макси» (квадрант 1)	Стратегия «макси-мини» (квандрант 3)
Слабые стороны	Стратегия «мини-макси» (квадрант 2)	Стратегия «мини-мини» (квадрант 4)

Рис. 5.5. Матрица SWOT анализа

После анализа и оценки сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз и проверки эффекта синергии, который состоит в исследовании взаимных воздействий факторов, ведущих к усилению или ослаблению конечного результата, в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия. Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов позволяет сформулировать четы­ре общие стратегии.

Квадрант 1 — наиболее благоприятная ситуация, для которой рекомендуется стратегия «макси-макси». Организация характеризует­ся преобладанием сильных сторон над слабыми, а внешняя среда от­личается широким спектром новых возможностей при отсутствии уг­роз. В такой ситуации организация должна предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке посредством увеличения ры­ночной доли, диверсификации продуктов и выведения на рынок все­возможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволя­ет вести научно-исследовательские и опытно-конструкторские рабо­ты по развитию новых продуктов, а также приобретать менее рента­бельные предприятия, действующие в том же секторе рынка

Квадрант 2 — хорошая ситуация и рекомендуемой стратегией является стратегия «мини-макси». Организация, несмотря на преобладание слабых сторон, действует в благоприятной внешней среде и должна стремиться к выборочному улучшению своей конку­рентной позиции, к увеличению рыночной доли, а также направлять усилия на ликвидацию имеющихся слабых сторон.

Квадрант 3 — неблагоприятная ситуация, при которой организация, имея преобладание сильных сторон, должна функционировать в нестабильной внешней среде. Рекомендуе­мой в данном случае является стратегия «макси-мини». Ее суть – организация, используя имеющиеся сильные стороны, должна преодолевать угрозы, исходящие из внешней среды и стремиться к выборочному увеличению рыночной доли, осущес­твлять поиск благоприятной ниши и проводить меропри­ятия по снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.

Квадрант 4 — наихудшая ситуация, при которой рекомендуется стратегия «мини-мини», заключающаяся в постепенном уменьшении активности и постепенном уходе из данной сферы деятельности.

Источник: cyberpedia.su