Глава 2
ВРЕМЯ КАК РЕСУРС
И ЦЕЛЬ
2 . 1 . ВРЕМЯ — СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС
ОРГАНИЗАЦИИ И ЧЕЛОВЕКА
В главе 1 мы постарались проникнуть в природу времени, чтобы хотя бы немного лучше понять сущность управляемого объекта. Те- перь настало время ответить на вопрос: «А что вообще можно сделать со своим временем?» Это вопрос об основных стратегиях управления временем.
При этом важно понимать, что само время является ключевым, то есть стратегическим, ресурсом организации или человека, необходи- мым для достижения успеха в чем-то конкретно или для устойчивого процветания в целом. Время как стратегический ресурс находится в одном ряду с такими ресурсами, как деньги, информация, техноло- гии, люди (персонал) и др.
В бизнес-среде известен расхожий афоризм: «В будущем будут два типа компаний — быстрые и мертвые». Организации, недооценива- ющие «фактор времени» и не способные эффективно управлять вре- менем, просто обречены на утрату важнейшего стратегического пре- имущества, потерю конкурентоспособности и на скоропостижное вымирание. Существует несколько стратегий, позволяющих повысить и индивидуальную, и корпоративную эффективность управления вре- менем.
Названия стратегий управления временем не случайно заключены в кавычки — они носят условный, метафорический характер. Понят- но, что в буквальном смысле слова «ускорить» объективное течение времени невозможно, но вот сократить время выполнения каких-либо действий и ранее намеченного (типового) срока достигать каких-либо промежуточных целей — вполне возможно. Далее приведены приме- ры использования стратегий оптимизации временного ресурса в орга- низации (табл. 12).
Таблица 12
Стратегии управления временем в организации
Рассмотрим некоторые примеры использования временных страте- гий подробнее. Как уже было отмечено, стратегия «ускорения» време-
ни заключается в сокращении времени выполнения каких-либо дей- ствий и в достижении ранее намеченного (типового) срока каких-либо промежуточных целей.
Самым простым способом «ускорения» времени, который восхо- дит еще к тейлоризму, является изменение (оптимизация) трудовых операций и алгоритмов деятельности в целом, что неизбежно влечет за собой изменение (сокращение) нормативов временных затрат на кон- кретные трудовые операции. Трудовые операции должны стать про- ще, время их выполнения — короче, а вся система деятельности «в идеале» должна напоминать конвейер.
Подобный реинжиниринг до определенной степени может быть весьма эффективен, однако в его реализации существует некоторая незаметная морально-психологическая граница. Преодоление этой границы будет означать, что люди еще будут физически справляться с установленными временными нормативами, но работать они будут на пределе своих возможностей, а сама система труда обретет крайне
«потогонный» и бесчеловечный характер.
Эффективное прогнозирование представляет собой неявный способ ускорения времени, но любое эффективное предвосхищение собы- тий позволяет заранее подготовиться к ним, отреагировать на них вовремя и вообще «работать на опережение». Эффективное прогно- зирование (или хотя бы предвидение) необходимо как воздух для биз- нес-организаций, например, в маркетинге. Тот, кто лучше «угадал»
тенденции спроса, имеет все шансы «ускориться» и обогнать конку- рентов.
Эффективная система принятия решений подразумевает не просто быстрое, но и качественное принятие решений. Несмотря на то что многие руководители продолжают принимать решения «по старин- ке», то есть интуитивно, здесь существует ряд технологий, позволяю- щих значительно повысить эффективность принимаемых решений
(см. Главу 5).
Эффективная система коммуникаций как способ «ускорения» вре- мени связана, прежде всего, с максимально быстрым прохождением необходимой информации от адресата к получателю без потери ее качества. (Информатизация технологических, финансовых и управ- ленческих процессов — отдельная большая тема, которая частично будет затронута в Главе 6.)
Повышение личной эффективности каждого сотрудника предпола- гает «скользкий путь» внедрения в организацию индивидуального
ТМ. Примером здесь может быть обучение каждого сотрудника на- выкам скорочтения, скоростного печатания «слепым методом» и т. п.
Я не случайно назвал это «скользким путем», так как подобный способ
«ускорения времени» для организации будет достаточно затратным,
а эффект его внедрения может оказаться непредсказуем. Сотрудники могут быть просто незаинтересованы в подобном обучении, рассмат- ривая эти навыки как ненужные, а само обучение — как «блажь» ру- ководства.
Очевидно, что работа на опережение конкурентов является важ- ной ценностью в деятельности любой бизнес-организации. Но на практике существуют весьма значительные различия в конкурентной
мотивации и своего рода «конкурентной атмосфере», царящей среди сотрудников организации. Есть организации, где конкурентов как бы не замечают, а есть организации, напоминающие по своей атмосфере военный лагерь, где только и говорят, что о «разгроме» конкурентов.
До определенной степени подобный «образ врага» может быть эф- фективным «ускорителем времени», мотивируя сотрудников, чтобы
«догнать и перегнать», но после победы (справедливости ради доба- вим, что любая победа в конкурентной борьбе носит временный характер) в конкурентной гонке у организации могут возникнуть про- блемы социально-психологического характера: когда не остается вне- шних «врагов», их обычно заменяют «враги» внутренние.
Стратегия «замедления» времени по своей сути обратна стратегии
«ускорения» и заключается в том, чтобы увеличить время выполне- ния каких-либо процессов, удлинить срок существования каких-либо объектов, структур и т. п. По сути дела, речь идет об увеличении сро- ков по сравнению с типовыми или нормативными.
Самый прямолинейный пример здесь — это увеличение сроков экс-
плуатации оборудования, материальной базы и т. п. Понятно, что уве- личение сроков эксплуатации также должно иметь некоторые разум- ные пределы, связанные с моральным и техническим устареванием оборудования (и тому подобными моментами), а также с безаварий- ностью его функционирования.
Если говорить откровенно, то кадровая политика по закреплению
ценных сотрудников — это не что иное, как увеличение срока эксплу- атации особо ценного человеческого ресурса, но слово «эксплуата- ция» в данном контексте звучало бы как-то двусмысленно. Но сам характер данного способа «замедления времени» (в отличие от про- стого увеличения сроков эксплуатации неодушевленных ресурсов)
предполагает активную целенаправленную работу по разработке и внедрению системы управления персоналом с «человеческим лицом»,
рассчитанной на долгосрочную перспективу.
Использование такого способа, как создание «стратегических за-
пасов» будет эффективным только при его аккуратном и грамотном применении. Дело в том, что современный бизнес в принципе не за- интересован в том, чтобы создавать любого рода «копилки» — все
имеющиеся ресурсы должны быть активно вовлечены в работу, а за- пасы любого рода носят кратковременный, оперативный характер.
Но роль «стратегических запасов» крайне важна, если мы хотим
«замедлить» время жизни организации в целом (см. раздел 1.6) и все- гда иметь в рукаве козырь «на крайний случай». При этом сам «стра-
тегический запас» может быть неявным или динамическим. Приме- ром неявного «стратегического запаса» может быть обучение сотруд- ников, в результате которого каждый из них владеет 1—2 смежными специальностями и, в случае каких-либо особых обстоятельств, мо- жет заменить своих коллег или совместить выполнение трудовых фун- кций. Примером динамического «стратегического запаса» может быть такое управление финансами фирмы, когда «лишние» деньги инвес- тируются за пределами организации, но с гарантией постоянной «под- питки» основного капитала фирмы и возможностью их быстрого воз- врата.
Стратегия «накопления» времени связана с выявлением «лишнего»
времени в фонде времени организации (подразделения, сотрудника).
По сути дела, речь идет о ревизии, переоценке и реструктурировании существующих временных трат таким образом, чтобы на более важ- ные дела времени всегда было в достатке. Стратегия «накопления»
предполагает, что всегда можно обнаружить «запас» времени, кото- рый появляется, если отказаться от каких-либо видов деятельности
(или уменьшить их продолжительность), а освободившееся время использовать для решения более приоритетных задач.
По моему мнению, важнейшим способом «накопления» времени является умение (способность или даже талант) выделять приорите-
ты в своей деятельности. Стандартным инструментом для выделения приоритетов является «матрица Д. Эйзенхауэра», где все актуальные задачи (события, проблемы) необходимо оценить по критериям «сроч- ности» и «важности» и выбрать в качестве приоритетных срочные и од- новременно важные задачи. Матрица Д. Эйзенхауэра — вполне удоб- ный инструмент, однако сложность заключается в том, что в процессе реальной жизнедеятельности «срочность» и «важность» возникающих задач могут быть весьма неочевидными. Формальные критерии «сроч- ности» и «важности» могут в некоторых случаях отсутствовать, а в некоторых случаях их использование окажется просто невозможным.
Дело в том, что «организационная важность» и «персональная важ- ность» одного и того же события могут в значительной степени рас- ходиться, а «срочность» события понимается всегда с поправкой на собственные возможности (включая скорость работы, навыки, состо- яние), мотивацию, обстоятельства и т. п. Таким образом, стратегия выделения приоритетов у каждого человека является интуитивной и индивидуальной, нуждается в отдельном осознании и постоянном самоконтроле. Проще говоря, выделению приоритетов надо учиться и, понимая, что процесс этот творческий, пытаться хотя бы отчасти
выработать устойчивые критерии и алгоритмы выделения приорите- тов.
Достаточно очевидными способами «накопления» времени явля- ются навыки резервирования времени (в Главе 4 см. разделы, связанные с планированием, например, 4.8, 4.9, 4.15 и др.) и целенаправленная реструктуризация фонда рабочего времени сотрудника или организа- ции (см. разделы 1.8, 1.9).
Стратегия «упорядочивания» времени заключается в более точном
(строгом, тщательном) соотнесении временных интервалов с различ- ными видами деятельности. Речь идет о введении своего рода «жест- ких временных стандартов» и контроля над временными тратами в каждом виде деятельности. Грубо говоря, каждая работа должна за- нимать столько времени, сколько она должна занимать, и ни секун- дой более.
Самый очевидный способ здесь — это качественное планирование
(см. Главу 4), устанавливающее временные стандарты, и эффектив- ная система обратной связи и контроля (см. Главу 5), позволяющая добиваться выполнения планов и в случае необходимости корректи- ровать их.
При этом следует понимать, что одних только «внешних» мер (пла- нирование и контроль) для качественного «упорядочивания» време- ни в организации недостаточно. В качестве «внутренних» мер необ- ходима спланированная работа отдела персонала по разработке и внедрению корпоративной миссии, где точность во времени является важнейшей ценностью организации.
Внимательно изучите основные стратегии управления временем как стратегическим ресурсом организации. Для каждой стратегии предложите свой оригинальный пример «приложения» данной стратегии к вашей организации.
В приведенной выше таблице (см. табл. 12) намеренно содержатся при- меры использования стратегий управления временем в организации.
Предложите собственные примеры использования каждой из стратегий управления временем в личном, индивидуальном ТМ.
2.2. ОСНОВНОЙ ЗАКОН ВРЕМЕНИ
КАК СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕСУРСА
Даже если глубоко осознать и принять тот факт, что время являет- ся стратегическим ресурсом (как человека, так и организации), то слово «ресурс» предполагает нечто потенциально возможное. Приве- денные в разделе 2.1 стратегии управления временем являются ско- рее «идейными указателями», задающими общее направление в по- исках рецептов «обращения» с временным ресурсом.
Удобной метафорой для перевода временного ресурса из «потен- циальной формы» в «актуальную» является так называемый закон времени как стратегического ресурса. Закон можно коротко предста- вить в виде следующей формулы:
Расшифруем эту формулу, записав ее «в столбик»:
1) время работы (любого явления или процесса в жизнедеятельно- сти отдельного человека или организации) зависит от:
2) цели работы (которая должна быть «качественной целью»; ка- чественному целеполаганию посвящена вся Глава 4 данной кни- ги), а также от
3) способа работы (в данном случае под «способом работы» в са- мом широком смысле понимается структура и состав конкрет- ной деятельности, включая ее внутренние и внешние компо- ненты; важно также выделить особую подструктуру — включен- ные в способ работы ТМ-технологии) и
4) энергии, затраченной на деятельность (под «энергией» понима- ются любые затраты усилий и средств как объективного, так и субъективного характера, позволяющие эффективно реализо- вать используемый способ работы) при отсутствии
5) помех (любых внутренних или внешних препятствий, которые затрудняют или делают невозможным выполнение работы и до- стижение цели).
Таким образом, оптимизировать время работы («ускорить», «замед- лить», «накопить», «упорядочить») можно путем ТМ-технологических
манипуляций с одним из четырех (или с несколькими сразу) компо- нентов приведенной формулы: целью работы, способом работы, энер- гией, помехами. Например, хорошие источники энергии (мощные,
неограниченные, дешевые и т. п.), как правило, дают возможность использования стратегии «ускорения» времени. Качественное целе- полагание облегчает выделение приоритетов и позволяет использо- вать стратегию «накопления» времени. Борьба с помехами обычно ведется в контексте строгого учета и контроля затрат времени, что связано со стратегией «упорядочивания».
Математическая форма записи закона времени как ресурса так- же не случайна. «Сложение» способа работы и его энергетической базы отражает существующую между ними синергию, так как, с од- ной стороны, без достаточной энергии работа вообще невозможна,
а с другой стороны, технологически «совершенные» способы рабо- ты позволяют экономить энергию. «Умножение» на цель подчерки- вает крайне важную роль мотивации и четкого «образа цели» для оптимизации времени работы. Следует также акцентировать перво- степенную важность цели в этом законе времени: если нет созна- тельного желания «разобраться» с временными аспектами какой- либо деятельности, то модернизация всех остальных компонентов
(улучшение способа работы, увеличение энергии, устранение помех)
будет мало эффективна. «Вычитание» помех означает, по возмож- ности, максимальное устранение любых неэффективных затрат вре- мени.
Выберите какую-нибудь привычную для себя деятельность, например,
часто выполняемую работу по дому. Используя формулу закона времени как ресурса, предложите способы (или хотя бы идеи) усовершенствова- ния его четырех основных компонентов, которые позволят вам затрачи- вать меньше времени на данную работу.
Как можно переформулировать цель данной работы, чтобы делать ее быстрее?
Как можно изменить способ выполнения данной работы, чтобы де- лать ее быстрее?
Как можно изменить энергетические затраты на выполнение данной работы, чтобы делать ее быстрее?
Как можно избавиться от помех, замедляющих эту работу?
2.3. ПОМЕХИ («ВОРЫ ВРЕМЕНИ»)
Перечисления помех (также называемых «ворами времени», «убий- цами времени», «пожирателями времени» и т. п.), вызывающих не- продуктивные потери времени в различных ситуациях жизнедеятель- ности, весьма популярны в публикациях по ТМ. Вот один из списков
«воров времени», предложенный Л. Зайвертом:
1) нечеткая постановка целей;
2) отсутствие приоритетов;
3) попытка слишком много сделать за один раз;
4) неполное представление о текущих задачах и путях их реше- ния;
5) плохое планирование трудового дня;
6) личная неорганизованность, «бумажные завалы»;
7) чрезмерное чтение;
8) скверная система документооборота;
9) недостаток мотивации, лень;
10) поиск плохо хранящейся нужной информации (адресов, теле- фонов и т. п.);
11) недостатки кооперации или разделения труда;
12) случайные телефонные звонки;
13) незапланированные посетители;
14) неспособность сказать «нет»;
15) неполная, запоздалая информация;
16) отсутствие самодисциплины;
17) неумение довести дело до конца;
18) отвлечение (шум и т. п.);
19) затяжные совещания;
20) плохая подготовленность к совещаниям, беседам и т. п.;
21) отсутствие коммуникаций или неточная обратная связь;
22) болтовня на частные темы;
23) излишняя коммуникабельность;
24) чрезмерные деловые записи;
25) привычка откладывать «на потом»;
26) желание все узнать подробно;
27) длительные ожидания;
28) спешка, нетерпение, чрезмерная суетливость;
29) неиспользование делегирования;
30) недостаточный контроль над порученными делами, из-за чего их приходится переделывать.
Я лично ничего не имею против этого списка и привожу его впол- не сознательно, хотя сам по себе список весьма уязвим для критики.
Во-первых, непонятен сам принцип его составления (сочинен авто- ром? результат опроса? если результат опроса, то как он проводился,
кто были испытуемые?); во-вторых, неясно, полный ли это перечень
(или, может быть, избыточный?); в-третьих, и это самое важное, не- известно, в чьей/какой деятельности встречаются данные помехи.
Любая деятельность специфична и предполагает собственные уни- кальные помехи. Например, в каких-нибудь организациях это может быть чрезмерная секретность, когда искусственно создается множе- ство информационных барьеров. В некоторых организациях сотруд- ники перегружены работой, что разрушает энергетическую состав- ляющую работы и в конечном счете ведет к ее замедлению. Даже в работе двух менеджеров, находящихся на разных уровнях иерархии в одной и той же организации, могут встречаться совершенно различ- ные помехи.
Приведенный список «воров времени» можно рассматривать как пример или своего рода «точку старта», отталкиваясь от которой мож- но (и нужно!) придумать свой список. При ТМ-анализе процессов и ситуаций конкретной жизнедеятельности невозможно обойтись без составления собственного уникального списка помех. Список может быть получен путем прямого опроса (интервьюирования) или наблю- дения (самонаблюдения); он может быть простым или ранжирован- ным, также может включать в себя дополнительные оценочные пара- метры.
Выберите из предложенного Л. Зайвертом списка пять наиболее харак- терных помех, которые чаще всего встречаются в привычной для вас дея- тельности. Насколько сильно эти помехи мешают достижению цели и замедляют вашу деятельность? Пытались ли вы с ними бороться? Каким образом, с каким результатом?
Еще раз внимательно прочитайте список помех Л. Зайверта. Предло- жите как минимум пять помех, которые характерны именно для вашей деятельности, но которых нет в предложенном списке.
Источник: topuch.com
Время как ресурс и цель психология управления
СПб .: Речь, 2006. — 371 с.
Книга посвящена очень актуальному в нашу эпоху вопросу: как управлять временем своей жизни, как успевать сделать все необходимое, не потратив при этом слишком много сил. В книге представлены основные принципы тайм-менеджмента, предложены методики индивидуальной и групповой работы для формирования навыков управления временем. Книга будет полезна многим: психологам, консультантам, коучам, работающим в бизнес-среде, менеджерам различного профиля, всем, кто интересуется проблемой времени или заинтересован в оптимальной организации своей жизни.
Формат: pdf / zip
Размер: 8 , 6 1 Мб
Оглавление:
Неформальное предисловие
Введение
Глава 1
ПРИРОДА ВРЕМЕНИ
1.1. Что такое время?
1.2. Исторический темпорализм
1.3. Виды времени
1.4. Социальное время
1.5. Экономическое время
1.6. Жизненный цикл фирмы (ЖЦФ)
1.7. Жизненный цикл товара (услуги)
1.8. Индивидуальный фонд времени и его структура
1.9. Фонд времени организации (подразделения)
1.10. Этапы карьеры
1.11. Типы карьеры
1.12. Причины медленной и неудачной карьеры
1.13. Виды психологического времени
1.14. Временная перспектива и временная трансспектива
1.15. Основные типы внутренних концепций времени
Глава 2
ВРЕМЯ КАК РЕСУРС И ЦЕЛЬ
2.1. Время — стратегический ресурс организации и человека
2.2. Основной закон времени как стратегического ресурса
2.3. Помехи («воры времени»)
2.4. Внутренние и внешние помехи
2.5. Тайная причина внутренних помех
2.6. Почему гибнут великие компании?
2.7. Энергетический потенциал работы
2.8. Как улучшить способ работы?
2.9. Система управления временем
2.10. Компетентность организации во времени
2.11. Компетентность менеджера во времени
2.12. Собственная система управления временем
2.13. Историческая справка о ТМ
Глава 3
ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ И АНАЛИЗ ВРЕМЕНИ
3.1. Основные методы инвентаризации личного и организационного времени
3.2. Алгоритм инвентаризации и анализа времени
ЭТАП 1. Подготовка к инвентаризации
ЭТАП 2. Проведение инвентаризации (хронометраж)
ЭТАП 3. Анализ времени
ЭТАП 4. Изменение стратегии/способов управления временем
3.3. Поточная карта
3.4. Поточная диаграмма
3.5. Карта совместных операций
3.6. Сетевой анализ
3.7. Простой органайзер
3.8. Органайзер для качественного учета времени
3.9. Категории временных затрат (кодификатор)
3.10. Категории временных затрат менеджера
3.11. Хронокарта Гастева
3.12. Анализ временных трат с использованием хронокарты Гастева
3.13. Ежедневный экспресс-анализ временных трат с использованием органайзера
3.14. Итоговый анализ временных трат с использованием органайзера
3.15. Анализ помех (углубленный анализ трат времени)
1. Листок учета дневных помех
2. Оценка важности помех за учетный период
3. Ментальные карты помех, листки-памятки
3.16. Результаты инвентаризации и анализа времени
Глава 4
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ИСПОЛНЕНИЕ
4.1. Главный секрет эффективного управления временем
4.2. Цели организации и цели личности
4.3. Назначение целей в организации
4.4. Ключевые аспекты целеполагания
4.5. Целеполагание и процесс достижения цели
4.6. Свойства целей
4.7. Поиск и формулировка целей
4.8. SMART-технология постановки целей (по Д. Доурдэну)
4.9. Проектная система постановки целей (по Г. Архангельскому)
4.10. Алгоритм и методы целеполагания
4.11. Ситуационный анализ (по Л. Зайверту)
4.12. Постановка целей: от общего — к частному
4.13. Семь главных проблем с целями
4.14. Принципы и правила планирования
4.15. «Золотые» пропорции планирования времени
4.16. Система планов
4.17. Планирование дня с помощью метода «Альпы»
4.18. Как выполнять дневной план?
Глава 5
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И КОНТРОЛЬ
5.1. Принятие решений
5.2. Принятие решений по отклонениям
5.3. Типы решений ворганизации
5.4. Виды контроля в ТМ
5.5. Метод «пяти пальцев» (по Л. Зайверту)
5.6. Контроль в организации
5.7. Правила и ошибки контроля
5.8. Использование карт контроля
Глава 6
СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
6.1. Два главных направления повышения личной эффективности
6.2. 28 принципов лидерства
6.3. Стратегический алгоритм лидерства
6.4. Что можно делегировать?
6.5. Правила эффективного делегирования
6.6. Как преодолеть сопротивление делегированию
6.7. Для чего нужно делегирование?
6.8. Система заместителей
6.9. Коммуникативная компетентность
6.10. Деловое общение и принципы деловых коммуникаций
6.11. Построение системы коммуникаций в организации
6.12. Формализация информации
6.13. Система межличностных коммуникаций руководителя (менеджера)
6.14. Эффективное проведение совещаний (цели и участники)
6.15. Правила проведения совещаний
6.16. Планирование и подготовка совещаний
6.17. Совещание для руководителя
До совещания
Во время совещания
После совещания
6.18. Биоритмы человека
1. Суточные биоритмы человека
2. Недельные биоритмы человека
3. Периоды жизни (жизненные циклы)
6.19. Персональные правила «хорошего» рабочего дня
6.20. Персональная система работы с информацией
6.21. «Краткий курс» по повышению эффективности работы
с информацией
Работа с деловыми бумагами (документами)
Общение по телефону
Работа с почтой (деловой корреспонденцией)
Работа с книгами и печатной прессой (газетами, журналами)
Как конспектировать, делать выписки?
Использование «умной» техники
Заключение
ПРАКТИКУМ К ГЛАВЕ 1
Задание 1. Тест на восприятие времени «Субъективная минута»
Задание 2. Рисуночный тест «Персональная концепция времени»
ПРАКТИКУМ К ГЛАВЕ 2
Задание 1. Тест «Персональная компетентность во времени»
Задание 2. Анализ персональной системы управления временем
ПРАКТИКУМ К ГЛАВЕ 3
Задание 1. Кодификатор трат времени
Задание 2. Экспресс-анализ дневных затрат времени
Задание 3. Составление ментальной карты дневных помех
Задание 4. Заполнение аналитической поточной карты
ПРАКТИКУМ К ГЛАВЕ 4
Задание 1. Жизненные ценности личности
Задание 2. Целеполагание: постановка долгосрочных целей
Задание 3. Целеполагание: анализ взаимосвязей между целями
Задание 4. Целеполагание: анализ «цели — ценности»
Задание 5. Целеполагание: ситуационный анализ
Задание 6. Целеполагание: анализ «цель — средства»
Задание 7. Целеполагание: анализ «цель — задачи»
Задание 8. Планирование рабочего дня по методу «Альпы»
ПРАКТИКУМ К ГЛАВЕ 6
Задание 1. Оценка индивидуальных суточных ритмов
Задание 2. Анализ индивидуальной системы коммуникаций
Приложение. ТМ-БЛАНКИ
Источник: geum.ru
Фактор времени в технологии менеджмента — Экономия времени в процессах управления
Время всегда было большой тайной. Он проявляется нам в трех качествах — ресурс, среда (поле) и свойство деятельности, основные показатели которой строятся на фактах использования времени, таких как производительность, интенсивность. С другой стороны, любая деятельность осуществляется в связи с наличием времени.
Все это позволяет нам утверждать, что время — это еще и ресурс, который нужно экономить и использовать с умом. Вероятно, на этом основывается известное выражение «время — деньги». Но это ресурс особого рода. В нем используются все остальные ресурсы. Поэтому время также является областью, в которой осуществляется деятельность.
Незначительность не является критерием для понимания ресурса. Информация тоже нематериальна, хотя и имеет материальный носитель. В процессе своей деятельности человек проводит время и использует его. Это признак ресурса. Время всегда используется вместе с другими ресурсами.
Это чувство понимания времени как области деятельности. Финансовых и материальных ресурсов может не быть, но время всегда есть. И это невозвратный ресурс. В то же время, может быть дефицит.
Если время — это ресурс, то оно может и должно быть одной из характеристик человеческой деятельности.
Время объективно, оно существует само по себе независимо от человека и проявляется как фактор технологии любой человеческой деятельности. Время не может быть отменено или исключено. В этом его особенность как среды или сферы деятельности. Ничто не может заменить время. В этом его особенность как ресурса деятельности. Но время можно менять, измерять и использовать.
В этом заключается его роль как элемента деятельности.
Использование времени в технике управления
Важность времени в административной технике неоспорима. Но важность по-прежнему не говорит нам о том, как использовать время с учетом его трех противоречивых характеристик.
Многие феномены реальности имеют разные углы проявления, не меняя своей сущности. Например, человек — это биологический организм, социальное существо, особый вид, фактор функционирования природы. И эти его качества (далеко не синонимы) не противоречат друг другу, а дополняют и объясняют друг друга.
Все проблемы совершенствования технологических процессов управления также связаны с понятием времени: Сокращение цикла разработки управленческих решений, ритма управления, синхронизация времени принятия различных управленческих решений, интенсификация технологических процессов управления — все это определяет комплексную проблему «экономии времени».
Экономия времени в процессах управления
Проблема сжатия времени перестала быть чисто философской проблемой. Эти процессы можно наблюдать в самых, казалось бы, повседневных ситуациях и факторах реальности: Длительность между разработкой идеи и ее практической реализацией, ускорение передачи и циркуляции информации, быстрое старение компьютеров, а не только компьютеров, оборудования (до морального старения физического), увеличение скорости движения, ускорение человека (физическое и интеллектуальное). Конечно, процессы сжатия времени в некоторой степени противоречат друг другу. Это естественно, это практическая диалектика развития. Увеличение автопарка в крупных городах замедляет движение автомобилей, в то время как их скорость увеличивается.
Это проблема организации трафика, которая отстает от тенденций сжатия времени.
Сжатие времени также происходит в технологии управления. Своевременная реализация управленческих решений и экономия времени на их разработку становятся основным конкурентным преимуществом. Процессы поиска информации в административных технологиях ускоряются. Этому способствует Интернет и Интранет. Психология человеческого восприятия времени меняется.
Это отражается в современном представлении прошлого и будущего, их взаимодействии и влиянии на настоящее. В восприятии современного человека, они близки. Это процесс запоминания будущего. Это также сжатие времени. Уже в обычной жизни, а тем более в бизнесе, проблема экономии времени обостряется.
Существует катастрофический дефицит времени, и это заставляет нас искать новые технологии даже в выполнении обычной и привычной работы. Это увеличивает ценность времени.
Можно ли говорить о ценности времени, когда время является естественной средой человеческого существования? Вне времени человека не существует.
Однажды человек не думал о ценности воздуха. Но в процессе развития цивилизации, в процессах урбанизации жизни, загрязнение воздуха городской атмосферы становится огромной ценностью. Аналогичным образом, значение времени обрамлено и увеличено.
Время — незаменимый ресурс
Время как незаменимый ресурс должно быть сэкономлено, что достигается в технологическом процессе управления следующим.
- повышение уровня организации технологических процессов, ясности функций, задач, операций, ответственности и распределения информации. Несогласованность или необходимость дополнительной координации, уточнения задач, исправления ошибок приводит к потере времени — невозобновляемого ресурса.
- одновременное выполнение работы, где это возможно, в соответствии с технологией разработки управленческих решений, обработки информации.
Использование методов управления, позволяющих ускорить выполнение многих операций процесса управления. 4. - особая организация технологических процессов управления — тип «организация по фактору экономии времени». Его основными особенностями являются исключение очередей и ожидания, неравномерная загрузка звеньев системы управления, обеспечение ритма деятельности и учета времени производственной деятельности, планирование использования времени, рационализация нормативно-временного режима работы.
- регулярное изучение распределения и использования времени и корректировка организации технологических процессов по результатам этого анализа.
- расчет и измерение времени.
- высвобождение времени путем рационального распределения функций и полномочий.
- исследование и контроль времени.
- запись времени. Это звучит несколько необычно, но если рассматривать это как профессиональное развитие, основанное на обучении, специальных программах управления качеством, то становится ясно, что это приводит к экономии времени в технологиях управления
? полемическое суждение
Экономия времени требует увеличения расходов по линии прочих ресурсов. Скорость автомобиля зависит от мощности двигателя, которая, в свою очередь, зависит от стоимости материалов, производства и так далее. Как может такая тенденция закончиться?
Использование и проектирование времени в методах управления
Распределение времени
Технологии управления могут быть структурированы по-разному. Функции управления могут быть распределены в пространстве времени или, наоборот, время может быть распределено в пространстве функций.
Когда ресурсов недостаточно, использование всех ресурсов связано с использованием недостающего ресурса. Если время — это ресурс и этого ресурса недостаточно при определенных условиях, то он распределяется по различным видам деятельности, чтобы сделать его всеобъемлющим, чтобы результат был полным. В то же время изыскивается рациональный вариант такого распределения. Критерием рациональности является качество выполняемой работы. Здесь использование времени находит свое практическое выражение.
Распределение времени позволяет сбалансировать качество отдельных мероприятий по отношению к качеству общего результата. Это, конечно, не исключает дифференциации количества затраченного времени. В конце концов, объем работы для всех функций разный и должен учитываться при распределении времени.
Учет времени и расчеты
Использование времени невозможно без его учета и расчета. Очень полезно вести учет времени. Этот учет показывает резервы времени, даже если на поверхности кажется, что их недостаточно. Есть формы учета времени. Они основаны на записи времени, потраченного на конкретную работу.
Прогнозирование времени требует дифференциации дел в соответствии с критериями срочности, важности, функциональности, сложности, проблемы, необходимости дополнительного расследования, возможности делегирования, ценностной ориентации и формализации. Все это формирует функциональное поле, в котором должно быть разделено время. Порядок решения вопросов определяется не порядком возникновения проблем, а их статусом и возможностями распределения или выделения времени.
Ритм управления — временная особенность его технологии.
Интенсивность и ритм управления
Наиболее важными характеристиками любого процесса являются интенсивность и ритм.
Интенсивность отражает объем проделанной работы за единицу времени. По этой же характеристике можно судить и о технологии управления. Особенность процессов управления заключается в том, что их процессы не всегда имеют различную начальную и конечную точку. Это приводит к определенным трудностям.
Однако, если подойти к проблеме с позиции усилий, которые могут быть оценены с помощью сравнительного анализа, то можно получить точную оценку интенсивности управления. Это относится к индивидуальной деятельности руководителя.
Однако, если иметь в виду, что управление — это не только деятельность руководителя, но и всей управленческой команды, то измерение интенсивности технологии управления становится необходимой реальностью. Усилия могут быть измерены по количеству специалистов, вовлеченных в технологический процесс или в разработку конкретного управленческого решения, и соотнести эту величину с затраченным временем. Разумеется, эта процедура не обязательно должна выполняться для каждого технологического цикла или для каждого управленческого решения. В конце концов, решения разные. Такие измерения должны проводиться для принятия принципиально важных решений.
Существует ли реальная практическая потребность в измерении интенсивности технологического процесса управления? Да, есть. Это необходимо для работы с персоналом и эффективной организации его деятельности (сокращение, увеличение штата, корректировка системы ответственности, изменение функционального распределения персонала и т.д.). Интенсивность технологии является показателем экономии времени. Следует помнить, что критерием нормальной технологической интенсивности является качество управления.
Количественный анализ в управленческой технологии
Количественная оценка процессов менеджмента уже рассматривалась в предыдущей главе как принцип конструирования технологии менеджмента. Однако при анализе временных характеристик технологии возникает необходимость внимательнее присмотреться к этой особенности.
В своей простейшей форме технологический процесс управления может быть представлен как передача или реализация определенной социально-психологической и организационной энергии, определяющей согласованность совместной деятельности людей. В обобщенном представлении это энергия интеллекта, образования (знаний), опыта, квалификации, культуры, харизмы. Энергия — это движение ресурсов. Он основан на энергетическом потенциале.
Энергетический потенциал определяется наличием ресурсов соответствующего типа, размера, структуры, соотношения; информационных, человеческих (управленческих), экономических, технических ресурсов; и, наконец, особых видов ресурсов — времени и пространства. Эти параметры ресурсов определяют их движение, т.е. энергию воздействия, точно так же, как энергия роста и развития растения определяется структурой химических и органических элементов почвы.
В то же время, всегда происходит трансформация ресурсов, их трансформация из одного вида в другой: ценность изменения информации, опыт персонала обогащается, экономические ресурсы расходуются и пополняются, возраст оборудования и т.д.
Технологический процесс управления осуществляется неравномерно. Некоторые стадии поглощают больше ресурсов, другие меньше. Все это практически указывает на то, что технологический процесс управления носит квантовый характер, т.е. представляет собой дозированное использование различных ресурсов или квантов энергии. Их дозировка подразумевает определенное сочетание, которое влияет на эффективность управления, качество принимаемых решений.
Наибольшее влияние на квантовый характер оказывает такая особенность технологического процесса управления, как последовательность этапов, цикличность и дискретность. В своей совокупности эти свойства проявляются как последовательное увеличение силы воздействия, которое сменяется своеобразным моментом воздействия. Это момент принятия предпринимательского решения.
В управленческой практике это может рассматриваться как постепенно возрастающая потребность в конкретном решении, постепенное обострение проблемы. Она достигает своего максимума в момент принятия решения, а ответственность за его осуществление возрастает. «Излучение» эффекта управляемой системы не принимает форму непрерывного потока некоторой человеческой энергии, координирующего деятельность других людей. Эффект генерируется и передается в виде удельной дозы, кванта энергетического потенциала. Объем удара может быть недостаточным или чрезмерным («позади комара и с топором»).
Это наиболее проявляется в дисциплинарных требованиях, карательных санкциях, мотивации, полусерьезных решениях. Большое значение имеют как время, так и продолжительность и величина воздействия. Квант — это доза, а доза — это всегда предел. Менеджеры по-разному оценивают процесс управления.
Они должны решить, что лучше при определенных условиях: аккумулировать потенциал для более сильного и, возможно, более эффективного эффекта (более сильный эффект не всегда эффективен), или потреблять его небольшими порциями (дозами). Сила эффекта определяется реакцией на него пути управления, типом изменений, которые происходят в результате действия эффекта. Сильное влияние характеризуется значительными изменениями. Это требует больше ресурсов и энергии.
Сочетание и увязка квантов воздействия в процессе управления
Кванты влияния могут быть разными. Наблюдаются кванты различной силы воздействия, различной продолжительности, типа воздействия (организационного, экономического, социально-психологического, жесткого, мягкого, формального и неформального и т.д.).
Квант наиболее заметен в управленческом решении. Однако это не сводится к простому решению. В процессе принятия решений используются ресурсы для анализа, идентификации проблем, поиска решений и т.д. Это — количественная оценка цикла процесса управления. И циклы бывают разных форм.
Есть маленькие и большие циклы. Можно рассмотреть совокупность квантов на примере организационного цикла функционирования системы управления, на примере взаимодействия квантов организационного управления.
При регистрации фирмы, новой или отдельной, работа начинается с кванта организационно-стабилизирующего воздействия. Он принимает форму правового документа или нормативного акта, вступает в силу с момента вступления в силу, но осваивается постепенно и в зависимости от качества сотни в течение определенного периода времени. Сила этого воздействия (степень регулирования деятельности, уровень подотчетности, понимание правоприменительных органов, согласованность положений и т.д.) может варьироваться. От этого зависят уровень, объем и сила действующих предписаний.
Но каждое регулирование (организационное влияние), будь то постоянное или текущее, устаревает и имеет свой жизненный цикл, который компенсируется новым регулированием или стандартом. Эффективная организация деятельности определяется величиной квантов организационного воздействия, способностью заполнять организационные «пробелы» в силе воздействия, которая является «доминирующей» в нормальном организационном функционировании фирмы.
Текущие диспозиции опираются на постоянные организационные механизмы (кванты непрерывных действий), дополняют и уравновешивают их. Сила и интенсивность текущих заказов зависит от старения этих организационных положений. Актуальность квантов характеризует устойчивость процесса управления.
В условиях неформального управления квантами организационно-стабилизирующего воздействия являются социальные нормы, нравственность, менталитет, позиция. Кванта текущего влияния — это действия менеджера по отношению к своей работе и персоналу.
Кванты могут усиливать или ослаблять друг друга. Нередко квант влияния текущей директивы ослабляет или разрушает установленную организационную базу управления или, наоборот, квант организационной базы управления не способствует скорости и эффективности влияния текущей директивы. Она сосредоточена на бюрократических процедурах согласования, формальных очередях, реализации амбиций чиновников, утаивании документов по повторным запросам и т.д.
Количественное описание технологических процессов управления может формироваться спонтанно, содержать много противоречий, препятствовать разработке управленческих решений, но может формироваться сознательно, но с соблюдением принципов своевременности, дополнительности, экономии времени, ресурсосбережения, необходимой эффективности, взвешенной силы воздействия, ритмичности.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
- Здесь темы рефератов по менеджменту
Читайте дополнительные лекции:
- Функции управления организацией и общие функции предприятий
- Функция администрирования
- Особенности международной производственной деятельности фирм в современных условиях
- Немецкая модель менеджмента
- Глобальные тенденции и их влияние на международный бизнес и компетенции глобальных менеджеров
- Объект риск-менеджмента
- Контроллинг в системе управления
- Роль мотивации в поведении организации
- Прогнозирование как функция управления
- Структура и процесс развития конфликта
Образовательный сайт для студентов и школьников
Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.
Источник: lfirmal.com