Бирюзовые организации что это

Бирюзовые организации, системе управления которых предрекают будущее и непременный успех, обходятся без обычных механизмов контроля и заботятся, скорее, о гармонии с этой планетой, чем о прибыли. Patagonia — один из самых экологичных брендов по выпуску одежды, GitHub — крупнейший веб-сервис для хостинга ИТ-проектов и даже Facebook — лучший работодатель в мире — те «бирюзовые», которые ставят на свободу общения, дресс-кода и рабочего графика — и остаются в выигрыше.

О самом прогрессивном и на данный момент успешном бирюзовом управлении рассказывает Татьяна Чердынцева, замдиректора бизнес-школы XXI ВЕК-КОНСАЛТ.

В провокационной, но одной из самых обсуждаемых книг по менеджменту «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу, кроме красных, янтарных и других «цветных» схем управления, выделяется и бирюзовая модель. Она казалась бы не совсем реальной, если бы не примеры компаний, которые практикуют бирюзовую философию и получают приличную прибыль.

Бирюзовые организации появились 30 лет назад. Тогда миру уже были известны модели управления «других цветов»:

Что такое Бирюзовые организации? Бизнес-тренды

  • Красные — адаптированные к хаосу, когда нет стратегии, но есть ориентация на текущий момент, нет планов, но есть быстрое реагирование на угрозы текущего дня
  • Янтарные, где планирование и реализация планов строго разделены: решения принимаются наверху, исполнение — внизу
  • Оранжевые, для которых перемены и инновации — не угроза, а шанс, а статусное отличие люди получают благодаря способностям
  • Зеленые, где личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для природы важнее выгоды.

Отличие бирюзовой модели — в свободе и самостоятельности.

Живой — значит бирюзовый?

О бирюзовых организациях говорят как о живом организме или живой системе. Вот несколько характерных для них особенностей:

  • Самоуправление. Задачи любого уровня сложности решаются эффективно, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег (команд). Здесь нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе
  • Целостность. Разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле
  • Эволюционная цель. Считается, что бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не пытаться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить

1. Без босса, менеджеров, но с доверием

Бирюзовые организации состоят из команд — групп от 15 до 35 человек. Больше нельзя — теряются личные связи.

Пример. Совещание, на котором необходимо решить важный вопрос. Среди собравшихся нет босса, поэтому никто не распоряжается и не выносит окончательного решения. Оно принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений. Порядок проведения собрания гарантирует: каждый голос будет услышан, коллективный разум обеспечит необходимую информацию и никто не сможет сорвать процесс и навязать остальным личные предпочтения.

Спиральная динамика. Бирюзовые организации. Управление изменениями

В бирюзовых компаниях нет менеджеров, вместо них — коучи. Коуч может дать совет или поделиться опытом других команд. Однако, по большей части, его роль в том, чтобы задавать вопросы, наводящие на правильные мысли, помогающие команде найти собственное решение.

При отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия. Когда доверие растет, тут же растет и ответственность.

Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия.

Если нет формальной иерархии, как принимать решения? Теоретически каждый в организации может принять любое решение. Но перед тем, как это сделать, человек обязан спросить совета у всех заинтересованных сторон и людей с опытом. Инициатор перемен не обязан учитывать в своем решении все полученные советы.

Задача не в том, чтобы принять сомнительное компромиссное решение, которое устроило бы всех. Однако необходимо настойчиво искать совет и принимать к сведению полученную информацию со всей серьезностью.

Обычно принимающий решение — это либо человек, заметивший проблему или выявивший возможность, либо тот из сотрудников компании, для которого решение будет иметь наиболее серьезные последствия.

2. Стремление к целостности: честность и ответственность

Достичь целостности — нелегкая задача. В бирюзовых организациях внесли поправки в традиционный процесс приема на работу: собеседование проводят не специально обученные сотрудники HR-службы, а будущие коллеги соискателя. Они предельно честны — и кандидат чувствует потребность и самому быть честным.

Бирюзовые организации тратят гораздо больше времени и энергии на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться. Первые дни и недели особенно важны для того, чтобы новые сотрудники поняли: их новая работа отличается от всего того, что они встречали прежде. В центре процесса адаптации лежит особая форма тренинга, помогающая новым сотрудникам начать ориентироваться в окружении. Тренинг часто затрагивает в той или иной форме три основных отличия бирюзовых: самоуправление, стремление к целостности и эволюционную цель.

Самоуправляющиеся организации естественным образом предлагают своим сотрудникам необыкновенные возможности для обучения. Но главное здесь — ответственность сотрудников. Никто не утверждает программы тренингов и никто не определяет, кто и в каком тренинге примет участие. В процессе внутреннего консультирования сотрудники могут записаться куда угодно внутри или вне компании, если верят, что эти расходы оправданы.

3. Не контролировать, а ощущать и реагировать

В бирюзовых организациях нет процесса определения стратегии — никто наверху не определяет курс, обязательный для остальных. Вместо этого сотрудники имеют очень ясное, разумное понятие о цели деятельности организации и самое общее ощущение направления ее движения.

Вместо того, чтобы предвидеть изменения и контролировать ситуацию (цель, стоящая за процессами бюджетирования и контроля), в бирюзовых организациях стараются ощущать и реагировать. Нет устанавливаемых наверху плановых показателей. Новаторы из бирюзовых организаций никогда не говорят о конкуренции и управлении изменениями. Перемены происходят самым естественным образом и непрерывно.

Пример. В компании Patagonia заботятся о планете больше, чем о прибыли. Компания производит одежду для активного отдыха, способную прослужить дольше. Испорченные вещи можно сдать в магазин. Их починят и продадут на eBay.

Каждая перепроданная куртка должна лишать компанию прибыли — зачем покупать новую, если старая не хуже по качеству, но стоит дешевле. Но парадокс: Patagonia демонстрирует фантастические показатели роста. Покупатели хотят быть частью глобальной цели. И еще «Патагония» отказалась от упаковки термобелья — ее выбрасывают, и она загрязняет планету. Руководство ожидало снижения продаж, но они выросли на 25% — без упаковки товар лучше видно.

Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало.

Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.

Внешние признаки бирюзовой организации

  • Отсутствие у директора выделенного кабинета, во многих случаях он работает рядом с другими работниками
  • Общее пространство для работы
  • Отсутствие единого «офисного стиля» оформления. Естественным образом отпадает необходимость в любых дресс-кодах. Сотрудники привносят на рабочие места и свою индивидуальность, и многое другое, что обычно связывают только с индивидуальным жильем.

Бирюзовые в жизни: примеры большого успеха

Morning Star — компанию основал в 1970 году Крис Рафер. Тогда она располагала одним грузовиком и занималась перевозкой томатов. Сегодня — занимает господствующее положение на рынке обработки и транспортировки томатов США. Если вы в США пробовали соус для пиццы или спагетти, то, скорее всего, это была продукция Morning Star.

В компании есть такой процесс: каждый сотрудник указывает в «Договоренности с коллегами» свои обязательства по графику работы (work schedule commitment). Он может назначить себе, например, от 40 до 45 рабочих часов в несезонное время и от 50 до 55 часов в сезон (когда созревают и обрабатываются томаты). Поскольку коллеги обсуждают друг с другом свои «Договоренности», они знают и об обязательствах каждого.

GitHub — крупнейший веб-сервис для хостинга ИТ-проектов и их совместной разработки. Основан на системе контроля версий Git и разработан на Ruby on Rails и Erlang компанией GitHub, Inc. Сервис абсолютно бесплатен для проектов с открытым исходным кодом и предоставляет им все возможности, а для частных проектов предлагаются различные платные тарифные планы.

Medium (not too long, not too short, just medium) — платформа для социальной журналистики. Сервис запущен в августе 2012 года сооснователями Twitter Эваном Уильямсом и Бизом Стоуном. К декабрю 2014 года месячная аудитория Medium достигла 17 миллионов человек. Компания является одним из самых ярких представителей бирюзовых компаний.

Whole Foods — американская компания, которая владеет сетью супермаркетов, специализирующихся на розничной продаже продуктов здорового питания. В Whole Foods убедительно работает связка образа магазина здоровой еды, чуть ли не собранной с грядки вручную, с таким же натуральным рукодельным графическим языком обращения к покупателям. Стоит отметить «сюжетность» как один приемов работы с покупателями: магазин старается рассказать историю про каждый продукт, заботливо предлагая стимулирующие покупку визуальные стереотипы.

Принципы бирюзовых компаний разделяют Google — самый мощный бренд в мире (по версии BrandZ); по версии компании Brand-Finance — самый дорогой бренд в мире. Google была признана компанией с наилучшей репутацией в США, опередив Microsoft, Sony и другие компании. И Facebook, чьи фишки — сильная корпоративная культура, командный дух. Это лучший работодатель в США. Лучшее рабочее место среди компаний США.

А что в России и Беларуси?

Несколько отделений Сбербанка уже работают по модели бирюзовой организации. Банк старается задействовать потенциал каждого сотрудника: нет руководителя отделения как такового, есть коуч, но все решается совместно. Во главе стоят не показатели прибыли, отменяются все KPI и показатели финансовой эффективности. На первом месте — удовлетворенность клиентов.

Сотрудники больше думают не о планах (их нет), а о том, чего хочет клиент.

Так родился слоган: «Раньше мы думали, что мы можем взять от клиента. Теперь мы думаем, что можем дать клиенту».

Интересный опыт есть у российских розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка». Принцип самоуправления там введен еще в 2013 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. По словам владельца, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по шесть новых магазинов в неделю.

В Беларуси много ИТ-бизнеса, а в небольших ИТ-компаниях и стартапах дух бирюзовых команд вообще встречается часто. Правда, по мере роста он может трансформироваться.

Как то в приватной беседе один из владельцев ИТ-бизнеса сказал: «Я больше 10 лет в ИТ-бизнесе, в моей компании работает более 70 человек — я пробовал разные модели управления. Я точно знаю, к чему приводит, когда кто-то из моих сотрудников провозглашает себя самым грамотным и считает, что ему виднее, куда должен плыть корабль моего бизнеса. Но на корабле не может быть двух капитанов.

И если иерархия выстроена правильно и каждый занимается своим делом, то корабль отлично плывет и быстро достигает пункта назначения. Современные технологии дают нам удаленных сотрудников, больше свобод и больше инструментов эффективного взаимодействия, но это просто формы, а суть любой организации не меняется. Она должна быть хорошо организована тем, кто стоит в ее основе и структурирует иерархию, подбирает продуктивных и подходящих игроков на ключевые посты».

Утопия или будущее?

Мое субъективное мнение: бирюзовая организация выглядит слегка утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью и без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее.

Бирюзовые организации как объективная необходимость

Бирюзовые организации как объективная необходимость

Общеизвестно, что жизненный цикл продукции в современных условиях во многих отраслях значительно сократился. Это приводит также и к сокращению времени жизни компании. За последние пятьдесят лет только в США цикл жизни крупных компаний в среднем сократился в пять раз — с 75 до 15 лет. Компании настолько неэффективны, настолько неспособны накапливать положительный опыт и делать выводы из своих ошибок, что уступают место новичкам. Принимая во внимание, что из числа вновь созданных компаний до своего первого года рождения доживают лишь 1%, понимаешь, насколько затратными для всего общества является смена участников рынка.

Опасной общемировой тенденцией стало отсутствие столь ожидаемого роста производительности производства, который был бы способен удовлетворить растущий рост потребительского спроса и позволяющий снизить себестоимость производства. Еще одна серьезная негативная тенденция проявилась в недостаточной эффективности использования ресурсов – как природных, так и человеческих. Известно, например, что до 65% персонала не вовлечены в деятельность компаний и не получают достаточного удовлетворения от работы.

Очевидно, что конечным бенефициаром инфраструктуры бизнеса является сам человек. Человек сейчас недополучает как от результата деятельности компаний, так и от участия в этой деятельности. Под угрозу попадает и будущее человека, поскольку современный бизнес разбазаривает природные ресурсы, которые, как известно, принадлежат будущим поколениям.

Этот хаос в постоянной и ускоряющейся смене участников рынка рано или поздно должен смениться порядком, из него возникающим. Компании должны пройти некоторую трансформацию, которая приведет к их устойчивости. Скорость изменений в таких компаниях, в конце концов, должна соответствовать скорости изменений на рынках.

Проведенный ранее анализ показал, что виной отставания компаний в скорости изменений является широко распространенный конфликт между необходимостью уделять внимание руководства существующей операционной деятельности с одной стороны и необходимостью уделять внимание развитию компании с другой стороны. Результаты анализа позволяют заключить, что корневыми проблемами, приводящими к этому конфликту и препятствующими гибкости бизнеса, являются такие убеждения, как «решения в компаниях не могут приниматься всеми», «власть в компании должна быть распределена согласно иерархии», «полномочия и ответственность должны быть строго определены» и «деньги и психологическое давление мотивируют персонал». Именно эти убеждения приводят к тому, что все решения в отношении операционной деятельности и развитию компании делаются узким кругом лиц. В результате, внимание менеджмента превращается в своеобразное ограничение компании. Она начинает не успевать за рыночными изменениями, терять конкурентоспособность, продажи замедляются и начинают падать.

Выход состоит в том, что в процесс генерирования идей, принятия решений и реализации проектов по совершенствованию должно быть вовлечено как можно большее количество персонала компании. Необходимо, наконец, вернуть людям в организациях их законное право быть самим собой, иметь возможность принимать решения и брать на себя ответственность. Такие изменения не назовешь косметическими, они революционны. Это не обычное делегирование полномочий. Это наделение властью.

Конечно же, сотрудники, принимающие решения, касающиеся развития компании, должны хорошо понимать предназначение компании, ее руководящие принципы. Хорошо понимать – значит быть их автором. Поэтому практически первое, что необходимо сделать в такой компании – принять совместно цель и принципы. Зная их, намного проще принимать правильные решения.

При этом, по нашему опыту, сотрудники, даже не являясь собственниками бизнеса, тяготеют к такой цели, как прибыль компании, «делать больше денег сегодня и завтра». Но организация, находящаяся в цепочке создания ценности, находится там не потому, что она зарабатывает прибыль. Она там находится, потому что делает то, что нужно кому-то на рынке. Поэтому предназначение компании необходимо формулировать в виде потребности рынка, например, так: «Все больше компаний наших клиентов значительно увеличили результативность своего бизнеса».

Теория ограничений дает очень хорошие инструменты для синхронизации деятельности сотрудников. Это мыслительные процессы. С их помощью, все сотрудники компании могут быть всегда в курсе сегодняшней корневой проблемы бизнеса и его ограничения, максимально используя ограничение и подчиняя этому все бизнес-процессы. Это также помогает принимать верные решения.

А что, если сотрудники ошибутся? Ничего страшного. Ведь и сейчас руководители ошибаются. А без ошибок не появится опыта. Сотрудники должны иметь право на ошибку.

В таких условиях обучение проходит очень быстро, намного быстрее, чем на тренингах.

Быстрые изменения бизнес-процессов, вывод на рынок новых продуктов требуют не только принимать и быстро внедрять решения. Требуется действовать в условиях неопределенности, проводя эксперименты и помогая друг другу. Такую деятельность лучше проводить в рамках небольших мобильных команд, члены которой кроссфункциональны, постоянно коммуницируют и сотрудничают между собой.

Благодаря особой групповой динамике и взаимопомощи производительность и скорость внесения изменений в таких командах действительно высока. Опыт организации такой работы уже имеется в таких подходах, как Agile, холакратия и быстрореагирующее производство. Для принятия решений в таких командах могут с успехом использоваться мыслительные процессы теории ограничений.

Но основной успех такому подходу к управлению дает то, что у людей появляются настоящая, оптимальная мотивация, делающая их вовлеченными в достижение результатов и счастливыми, в отличие от сегодняшней неоптимальной, основанной на материальных стимулах и психологическом давлении мотивации. Согласно теории самодетерминации, у каждого человека есть внутренне присущие ему потребности в автономии (возможности делать самостоятельный выбор, принимать решения), принадлежности и в росте профессиональной компетенции. Наличие общей цели и принципов, возможность работы в команде и возможность принимать самостоятельные решения обеспечивают все эти потребности. Именно это приводит к значительному росту мотивации и результативности деятельности команд и компании в целом. Людям становится, наконец, по-настоящему интересно.

Компании, организованные на основе самоуправляемых команд, члены которых имеют возможность принимать самостоятельные решения и отвечать за них, принято сейчас называть бирюзовыми организациями. На мой субъективный взгляд, скорость появления новых бирюзовых компаний значительно превышает скорость появления компаний, использующих например бережливое производство. Причем происходит это на основе доброй воли, без помощи государства и госпрограмм.

Такое впечатление, что многие просто ждали такого тренда, были уже внутренне готовы к нему. Например, в такой консервативной отрасли, как банковская, наблюдается настоящий бум. О бирюзовости и о значительных результатах заявляет Сбербанк, Райффайзен банк, ВТБ, Альфа, Точка. Думаю, это о многом говорит.

О такой отрасли, как разработка программного обеспечения и говорить нечего, это пионеры Agile и бирюзового подхода. В России их представляют Дубль ГИС, Adventum, Pokupo, Megaplan. Торговые и сервисные организации: Кнопка (Екатеринбург), АРБ-консалтинг (это собственно мы), Mindbox, Фабрика окон, Аскона, ВкусВилл, Экспедиция, Линлайн, Транспроектинжиниринг.

Возвращаясь к началу статьи, хочу констатировать следующее. Очевидно, что бирюзовые организации обладают гораздо более высокими возможностями гибко и быстро реагировать на рыночные изменения. Соответственно, они получают возможность не только воспользоваться конкурентным преимуществом в виде лучшего обслуживания своего рынка и создания лучших рабочих мест для своих сотрудников, но и возможностью оставаться на рынке значительно дольше своих конкурентов. У общества в целом появляется, наконец, возможность перейти от хаоса к устойчивым партнерским отношениям и намного более эффективному использованию природных и человеческих ресурсов.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями.

Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Источник: tocpeople.com

Спиральная динамика. Часть 2. Бирюзовые организации

Перед вами вторая часть статьи, посвященной Спиральной динамике Грейвза и «цветным» моделям управления в организациях. Для полного понимания написанного в этой статье очень рекомендую ознакомиться с первой ее частью. Заканчивая спираль Грейвза бирюзовым уровнем, стоит отметить, что мы опять возвращаемся от типа «Я» к типу «МЫ», однако с одной оговоркой – на данном уровне эти границы становятся размытыми.

Бирюзовую модель еще называют холистической, то есть целостной. Невозможно отделить себя от мира и от процессов, происходящих в нем. Все процессы, люди, явления и вещи в мире взаимосвязаны и неделимы. Так воспринимал мир Будда 2500 лет назад, так предлагает его воспринимать и современная наука. Если хотите погрузиться глубоко в «бирюзовую» науку – начните изучать теорию суперструн.

Также можете почитать книги Далай Ламы, где он беседует с учеными. И еще рекомендую посмотреть знаменитый фильм Дж. Кэмерона «Аватар» с этой точки зрения, а не как фантастический боевик.

В бирюзовом сознании человек воспринимает себя как часть огромного целого, отдает отчет своим действиям и понимает, каким образом они влияют на окружающий мир. В этой парадигме выражение «primum non nocere», более известное нам, как клятва Гиппократа «Не навреди», приобретает новый смысл.

Теперь давайте транспонируем эту модель на структуру организаций и выделим основные тезисы, которые должны максимально просто и понятно охарактеризовать их суть.

Основные характеристики «Бирюзовых организаций»

Прозрачность бизнес процессов и финансовых потоков для всех сотрудников компании

Это означает, что каждый сотрудник четко понимает свои функции, видит как его работа и работа его коллег влияет на развитие организации. Каждому понятна собственная мотивация, в том числе, финансовая и обоснована мотивация коллег.

Каждый сотрудник осознает свою меру ответственности и работает не в режиме «кнут-пряник», а потому что видит пользу от своего труд. Он чувствует себя важным элементом экосистемы организации и понимает, что будет оценен по своим заслугам. Все это прозрачно.

Если сотрудник видит и понимает бизнес модель в целом и все происходящие в организации процессы, то для него становятся очевидными несовершенства и точки роста. Замечая такие зоны, он может предложить решения и варианты развития руководителям. К тому же, он точно знает, что его услышат.

Сотрудники вкладываются в развитие организации, имеют возможность влиять на ее бизнес-процессы. Как следствие, они все больше воспринимают ее как свою. Ведь каждому из нас так важно быть услышанным и правильно понятым.

Отныне вы знаете, что вас наняли не для того, чтобы вы следовали должностной инструкции. Вы приняты для постоянного поиска самой важной и полезной работы, какую вы только способны делать.

Справочник для сотрудников компании Valve

Бирюзовых организаций

Ярко выраженная горизонталь

В бирюзовых организациях работают самоуправляемые команды во главе с лидером, а не начальником с нагайкой. Классическая иерархическая структура в таких случаях не применятся. Лидер выполняет роль наставника и коуча. Классическое бюджетирование и планирование превращается в обсуждение внутри команды (внутреннее консультирование).

При этом укрощение своего эго является неотъемлемой частью всеобщего успеха и здоровой атмосферы в команде. А в усмирении вашего эго и развитии эмоционального интеллекта вам помогут медитативные практики.

Примеры в мире и России

Вы можете возразить, что это звучит утопично, однако успешные примеры таких организаций уже есть. Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» приводит множество уже реализованных примеров бирюзовых организаций. Среди них голландская патронажная служба Buurtzorg, онлайн-магазин одежды, обуви и аксессуаров Zappos и бренд outdoor-одежды и снаряжения Patagonia.

Спиральная динамика

Лалу приводит в пример европейские и американские компании, однако это не значит, что в нашей стране нет таких организаций. С приходом в Сбербанк Герман Греф начал применять бирюзовую модель, и на наших глазах качественно изменился имидж этой компании. «Фабрика окон», «Избенка», «ВкусВилл», «Mindbox» — это только несколько примеров тех, кто применяет бирюзовую парадигму в реальном бизнесе в нашей стране.

А если есть позитивный опыт, то и человеческий фактор в данном контексте звучит скорее как положительный момент (да-да, мы привыкли слышать обратное). Успешный бизнес — это в первую очередь люди, которые делают что-то для других людей. Что-то очень качественное, нужное и полезное. В любом случае, каждый из нас для себя решает самостоятельно, в каком обществе он хочет жить, кого хочет видеть рядом и какую пользу этому обществу хочет приносить. А если вам все равно или вы считаете, что ничего изменить нельзя (лично от вас ничего не зависит), то не удивляйтесь, что купленная вами к праздничному столу красная икра оказалась подкрашенным желатином.

Вам будут интересны эти статьи:

Дмитрий Сениченков

Дмитрий Сениченков

Основатель проекта Art Of Balance, майндфулнесс коуч, психолог, популяризатор созерцательной науки «То, что ты практикуешь, становится сильнее».

Источник: artofbalance.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Заработок в интернете или как начать работать дома